روابط انساني از نظر مفهوم شناسي به معناي ايجاد مناسبات انساني سالم، به منظور ارتقاي رضايت خاطر و نيرومند کردن روحيه افراد و ايجاد اشتراک مساعي بيشتر انسانها مي باشد، روابط انساني در مديريت شريان حيات مديريت و قلب تپنده سازمان است، دانش روابط انساني با ايجاد محيط سالم، نشاط انگيز، و آرامش بخش، موجب بيشترين بازدهي باکمترين هزينه مي‌گردد. در پرتو روابط انساني سالم و سازنده، آثار مثبت فراواني نصيب افراد و سازمان مي گردد که برخي از آنها عبارت است از: محيط کاري و سازماني آرام بخش و نشاط انگيز، ارتقاي احساس امنيت روحي و رواني، توانمندسازي روحي کارکنان، افزايش رضايتمندي از کار و زندگي، شکل گيري فضاي همکاري و همياري، ايجاد صميميت، ايجاد زمينه رشد و بالندگي مادي و معنوي، ارتقاي سطح سلامت عمومي و بهداشت رواني، پيشگيري از هدر رفت انرژيهاي مادي و معنوي، جلوگيري از کم کاري و بي کاري پنهان، ارتقاي بهره وري و سطح توليد.

آكيو موريتا، بنيانگذار شركت سوني، مي‌گويد كه :

" در موفقيت شركت‌هاي ژاپني و به ويژه در شركت سوني هيچ سحر يا معجزه‌اي وجود ندارد. رمز موفقيت آنها در شيوه‌اي است كه با كاركنان رفتار مي‌كنند. چراكه مهمترين ماموريت مديران ژاپني اين است كه با كاركنان رابطه‌اي سالم برقرار نمايند. در درون شركت نوعي احساس خانوادگي بوجود آورند به گونه‌اي كه كاركنان و مديران احساس كنند سرنوشت يكسان دارند."

مديريت ضرورتي اجتناب ناپذير براي هر سازمان و اجتماع است كه با فرض فقدان آن، رشته امور از هم مي‌گسلد و شيرازه کارها به هم مي ريزد. احراز نقش مديريت و شرط کسب توفيق در آن، مستلزم احراز دانش ها و مهارتهايي است که يکي از مهم ترين آنها روابط انساني در مديريت يعني هنر ارتباطات انساني مي‌باشد و بدون ترديد چگونگي روابط انساني در مديريت، تابع نوع نگرش به انسان خواهد بود.

اهميت و توجه به روابط انساني و نقش غيرقابل انکار آن در جهت اهداف سازمانها و جوامع بشري بر کسي پوشيده نيست ، اين جايگاه بحدي است که بسياري از صاحبنظران علم مديريت ، مديريت را علم، هنر و يا فن برقراري روابط با انسانها معرفي کرده‌اند. در مکتب انسان‌ساز و حياتبخش اسلام نيز تاکيد ويژه‌اي بر روابط انساني و ارتباط صحيح و اصولي و توام با اخلاق حسنه با حفظ کرامت انسان در تمامي سطوح گرديده و در اين رابطه مديران بهتر است نخست ديدگاه اسلام در زمينه مديريت و روابط انساني و ارزشهاي حاکم بر آن را شناخته و پس از شناخت و بررسي خصوصيات و ويژگي‌هاي آن جهت تحقق و عينيت بخشيدن به آن اقدام نمايند.

مديران پروژه و تيم هاي آنان مي توانند از چندين نوع نرم افزار براي كمك به مديريت دامنه پروژه استفاده كنند همانگونه كه در چندين شكل وجدول از اين فصل نشان داده شده است، مي توانند نرم افزار پردازشگر word را براي ايجاد اسناد مرتبط با دامنه استفاده كنيد بيشتر مردم نرم افزار صفحه گسترده را براي انجام محاسبات، ايجاد مدلهاي امتياز دهي وزن دار، و ايجاد نمودار ها و گرافهاي متنوعي براي مديريت دامنه استفاده مي كنند. ذينفعان پروژه همچينن اطلاعات مديريت دامنه پروژه را با استفاده از انواع مختلفي از برنامه هاي كاربردي ارتباطات مثل برنامه هاي كاربردي پست الكترونيكي web- based انتقال مي دهند.

نرم افزار مديريت پروژه به ايجاد WBS كمك مي كند. كه بعنوان پايه اي براي ايجاد نمودارهاي Gannt تخصيص منابع تسهيم هزينه و غيره الگوهائي كه با محصولات نرم افزار مديريت پروژه همراه هستند مي توانند همچنين به شما كمك كنند. WBS پروژه تان را تهيه نمائيد. جهت كسب اطلاعات دقيقتر در مورد بكار گيري (Projer 2002) به آن بخش از ضميمه A كه در مورد مديريت دامنه پروژه است ضميمه D را براي الگوهايي مرتبط با مديريت دامنه پروژه ملاحه نمائيد.

همچنين مي توانيد انواع زيادي از نرم افزارهاي تخصيصي را براي كمك به مديريت دامنه پروژه استفاده كنيد. براي مثال، بعضي شركتها نرم افزار براي بكارگيري روش برگه امتياز تراز شده جهت انتخاب پروژه مي فروشند. بعضي شركتهاي ديگر نرم افزار براي نگاشت فكر كه مي تواند براي كمك به ايجاد WBS استفاده شوند عرضه مي كنند. خيلي از پروژه هاي فناوري اطلاعات از نرم افزاري خاص براي مديرت نيازها پيش نمونه اوليه ساختن، مدلسازي، و ساير كارهاي مرتبط با دامنه استفاده مي كنيد. از آنجا كه دامنه آنچنان بخش حياتي در مديريت پروژه است، محصولات نرم افزاري زيادي براي كمك به مديريت كردن دامنه پروژه موجود هستند.

مديريت دامنه پروژه بسيار مهم است، به ويژه در پروژه هاي فناوري اطلاعات سازمانها مي بايست ابتدا پروژه هاي مهم را انتخاب كنند. و آنچه را كه در اجراي كارهاي پروژه با آن درگير خواهند بود را طرح ريزي كنند، كار را با اجزاء مديريت تفكيك كنند، دامنه را تاييد ذينفعان پروژه برسانند، و تغييرات در دامنه پروژه را مديريت كنند. استفاده از مضامين، ابزارها، و تكنيكهاي حاشيه اي مديريت پروژه كه در اين فصل بحث شد در اجراي موفقيت آميز مديريت دامنه پروژه كمك خواهند كرد. 

بعضي تغييرات نيازها در پروژه هاي فناوري اطلاعات قابل پيش بيني هستد وليكن خيلي از پروژه ها تغيرات زيادي در نيازهايشان دارند، به ويژه در طي مراحل بعدي چرخه حيات پروژه در زمانيكه پياده كردن آنها مشكل است. در زير پيشنهاداتي براي بهبود فرآيند نياز ها وجود دارد.

يك فرآيند مديريت نيازها را ايجاد و از آن پيروي نمائيد به نحوي كه شامل رويه هائي براي تعيين نيازهاي اوليه باشد (مرجع پيشنهادي Robereson براي كسب اطلاعات بيشتر در مورد مديريت نيازها را ملاحظه نمائيد.

از تكنيكهائي مثل پيش نمونه اوليه سازي از مد سازي case استفاده كنيد و Joint Applicution Design براي درك كامل نيازهاي كاربر استفاده كنيد. پيش نمونه اوليه سازي عبارتست از ايجاد يك نمونه كاري از سيستم بعضي جنبه هاي سيستم اين نمونه هاي كاري ممكن است دور انداختني يا جزئي در حال رشد از سيستم قابل ارائه باشد پيش نمونه اوليه سازي ابزاري است موثر براي حصول درك نيازها، تعيين امكانپذيري نيازها و رفع عدم قطعيتهاي تعاملات كابر. از مدلسازي case استفاده كنيد فرآيندي است براي تشخيص و مدلسازي وقايع كسب و كاري چه كسي اقدام به آنها نموده است، و چگونه سيستم مي بايست به آنها پاسخ دهد ابزاري است كارا براي درك نيازها براي سيستمها Joimt Appliention Desigin (JAD) كارگاههاي بسيار سازماندهي شده و گارن قيمتي را به كار مي گيرد تا ذينفعان پروژه (باني، كاربران، تحليلگران كسب و كار، برنامه نويسان، و غيره) را دور هم جمع كند تا سيستمهاي اطلاعاتي را گروهي تعريف و طراحي مي كند: اين تكنيك همينطور كمك مي كند تا كاربران در تعريف نيازهاي سيستم فعالتر شوند.

تمام نيازها را مكتوب نمائيد و آنها را همواره در جريان و آمده در دسترس قرار دهيد چندين ابزار براي مكانيزه كردن اين عمليات موجود هستند. بطور مثال، نوعي نرم افزار، كه ابزار مديريت نيازها ناميده مي شود، در محاسبه و حفظ اطلاعات نيازها كمك مي كند، دسترسي سريع به اطلاعات را فراهم مي كند، و در برقرار نمودن ارتباطات ضروري ما بين نيازها و اطلاعات توليد شده توسط ساير ابزارها كمك مي كند. 

همانطور كه پيش از اين بيان شد، ايجاد يك WBS خوب كار ساده اي نيست و معمولا نيازمند چندين مرحله تكرار است. غالبا بهترين كار استفاده از تركيبي از روشها براي تهيه WBS پروژه است. با اين حال چند اصل پايه اي وجود دارد كه براي تهيه هر WBS خوب كاربرد دارد.

هر يك واحد از كار مي بايست در تنها يك مكان در WBS ظاهر شود.

محتويات كاري يك مورد WBS مجموع موارد WBS اي است كه زير آن آورده شده اند

مسئوليت هر يك مورد از WBS تنها  با يك نفر است، گر چه خيلي ها ممكن است در آن مورد همكاري كنند

WBS مي بايست با روشي كه توسط آن كار واقعا انجام خواهد گرفت سازگار باشد در ابتدا مي بايست در خدمت تيم پروژه باشد، و سپس ساير اهدافي كه در مدتيكه براي آن اهداف ؟ باشد.

اعضا تيم پروژه مي بايست با هدف مطمئن شدن از سازگاري و وفاق در تهيه WBS درگير شوند.

هر مورد WBS مي بايست مستند شود تا اطمينان حاصل شود درك صحيح از دامنه كاري را كه آن مورد در بر مي گيرد و آنچه را كه در بر نمي گيرد وجود دارد.

WBS مي بايست ابزاري انعطاف پذير باشد تا قادر به اعمال تغييرات غير قابل اجتناب بادش در حين آنكه كنترل صحيح محتويات كار در پروژه بر طبق اظهار نامه دامنه حفظ مي شود.

تاييد دامنه و كنترل تغييرات دامنه

تهيه يك اظهار نامه دامنه خوب و WBS خوب براي يك پروژه مشكل است. حتي و به ويژه در پروژه هاي فناوري اطلاعات تاييد دامنه و حداقل نمودن تغييرات دامنه مشكل تر است خيلي از پروژه هاي فناوري اطلاعات از گسترش خيزشي دامه رنج مي برند و آن كششي است كه دامنه پروژه براي بزرگ و بزرگتر شدن تدريجي دارد. داستانهاي وحشتناكي در مورد شكست پروژه هاي فناوري اطلاعات به واسطه مشكلات دامنه مثلا گسترش خيزشي دامنه، وجود دارد به اين دليل، خيلي مهم است تا دامنه پروژه تاييد شود و فرآيندي براي كنترل تغييرات دامنه به وجود آمده چه اشتباهي پيش آمد؟

يك دامنه پروژه كه خيلي گسترده و grandiose باشد مشكلات جدي را مي تواند به وجود آورده گسترش خيزشي تاكيد بيش از حد روي فناوري براي غرق شدن در فناوري منجر به ورشكستگي يك شركت داروئي بزرگ در تگزاس با نام Foxmeyer Drug شد. در 1994، CIO تحت فشار بود تا سيستمي 65 ميليون دلاري براي مديرت عملياتهاي حياتي شركت را فراهم كند. هر چند كه او معتقد به keeping Things Simple نبود. شركت حدود 10 ميليون دلار روي پيشرفته ترين سخت افزارها و نرم افزارها صرف كرد مديريت پروژه را به يك شركت خدمات مشاوره اي معتبر (و گران) وگذار كرد. پروژه شامل ساخت يك انبار رباتيك 18 ميليون دلاري بود كه طبق گفته دست اندكاران آن چيزي شبيه فيلم هاي علمي و تخليلي بود دامنه پروژه همينطور بزرگتر و غير عملي تر مي شد. انبار elabrrate سر وقت آمده نشد، و سيستم جديد سفارشات اشتباهي صادر مي كرد كه براي Foxmeyer Drug بيش از 15 ميليون دلار هزينه در برداشت در juig سال 1996، شركت در چهارمين فصل مالي خود 34 ميليون دلار مقروض بود، و تا آگوست همان سال ورشكستگي Foxmeyer Drug ثبت شد.

منبع مهم ديرگ مشكلات دامنه پروژه فناوري اطلاعات عدم درگيري كاربر است براي مثال در (اواخر دهه 1980 در Grummen  يك تيم پروژه فناروي اطلاعات متقاعد شد كه مي توانست و مي بايست فرآيند بررسي و تصويب پيشنهادات پروژه هاي دولتي را مكانيزه نموده آنها سيستم جريان كاري قدرتمندي را پياده كردند تا كل فرآيند را مديريت كند. متاسفانه، كاربران نهائي سيستم مهندسين هوا فضايي بودند كه ترجيح مي دادند بصورت غير رسمي تر كار كنند. 

دو روش ديگر براي ايجاد WBS ها عبارتند از روشهاي بالا – به پايين – و پائين – بالا – بالا بيشتر مديران پروژه فروش بالا – به پائين براي WBS را روشي مرسوم مي دانند. براي استفاده از روش بالا- به پائين، با بزرگترين موارد پروژه شروع كنيد و آنها به زير مواردي مرتبط بشكنيد.اين فرآيند شامل پالايش كار به سطوح جزئي تر بيشتر و بيشتر مي باشد. براي مثال، شكل 7-5 نشان مي دهد كه چگونه كار به سه سطح در بخش از پروژه اينترنت شكسته شده است. پس از اتمام فرآيند، تمامي منابع مي بايست به سطح بسته هاي كاري تخصيص يابد روش بالا – به پائين براي مديران پروژه اي كه بينش فني وسيعي دارند و تمامي بزرگي از كار دارند بهترين و مناسب ترين است.

در روش پائين – به – بالا: اعضاء تيم تا آنجا كه ممكن است فعاليتهاي مرتبط با پروژه را تشخيص مي دهند. آنها پس فعاليتهاي بخصوصي را ادغام مي كنند و آنها را در فعاليتهاي خلاصه يا سطوح بالاتر از WBS سازماندهي مي كنند. براي مثال، گروهي افراد ممكن است سوال طراحي WBS براي ايجاد يك برنامه كاربردي تجارت – الكتريكي باشند. در عوض جستجو براي دستور العملهايي در خصوص چگونگي ايجاد WBS يا بر اندازه نمودن WBS پروژه هاي مشابه، آنها مي توانند با فهرست نمودن فعاليتهاي دقيق كه تصور مي كنند به منظور ايجاد اين برنامه كاربردي بدانها نياز دارند، شروع بكار نماينده. پس از فهرست نمودن فعاليتهاي دقيق، آنها فعاليتها را به دسته هائي گروه بندي مي كنند سپس، آنها اين دسته ها را به دسته هاوئي در سطح بالاتر گروه بندي مي كنند. بعضي ها پي برده اند كه نوشتن تمامي فعاليتهاي ممكنه بر روي كاغذهاي يادداشت و پس نصب آنها روي ديوار به آنها كمك مي كند تا تمامي كارهاي لازمه براي پروژه را ملاحظه كنند و گروه هاي منطقي را براي اجراي كار به وجود آورند. براي مثال، يك تحليگر كاري روي تيم پروژه ممكن است بداند كه آنها مي بايست نيازهاي كاربر و نيازهاي محتويات برنامه كاربردي تجارت الكترونيكي را تعريف مي كرده اند اين فعاليتها مي توانند بخشي از سند نيازمنديهائي باشد كه آنها مي بايست بعنوان يكي از موضوعات قابل ارائه در پروژه تههي مي كرده اند. يك متخصص سخت افزار ممكن است مي دانسته كه آنها مي بايست نيازهاي سيستم و نيازهاي server را تعريف كردند، كه آن نيز بخشي از سند نيازها بوده است. بعنوان يك گروه server را تعريف مي كردند، كه آنها مي توانستند تصميم بگيرند كه تمامي اين فعاليتها را تحت يك مورد سطح بالاتر، با عنوان(0تعريف نيازها) بگنجانند كه منحصر به ارائه سند نيازها مي شود. بعلاوه به آنها درك كنند كه تعريف نيازهاي همراه با ساير گروههاي فعاليتهاي مرتبط با طراحي مفاهيم اوليه زير يك دسته وسيعتري با عنوان طراحي مفاهيم اوليه براي برنامه كاربردي تجارت الكترونيكي قرار مي گيرند.

روش پائين – به – بالا مي تواند بسيار زمان بر باشد، وليكن در عين حال مي تواند روش بسيار موثر براي تهيه WBS باشد. مديران پروژه غالبا روش بالا- به پائين را براي پروژه هائي كه بيانگر سيستمها يا روشهاي جديد انجام يك كار هستند، يا براي كمك به ايجاد وفاق و مشاركت در تيم پروژه، استفاده مي برند.

نگاشت فكري

بعضي مديران پروژه علاقمند به استفاده از نگاشت فكري براي كمك به ايجاد WBS ها هستند. نگاشت فركي تكنيكي است كه از شاخه هاي صاده از يك ايده اصلي استفاده مي كند تا تفكرات و ايده ها را بسازد. بعوض نوشتن فعاليتها در  يك فهرست يا بالافاصله تلاش براي ايجاد يك ساختار براي فعاليتها نگاشت فكري اين اجازه را به افراد مي دهد تا تصاويري از ايده ها را به يك شكل غير خطي بنويسند و يا حتي ترسيم كنند. اين روش بصر؟ تر و كمتر ساختار يافته براي تعريف و سپس گروه بندي فعاليتها مي تواند نقل خلاقيت را ميان افراد بشكند و مشاركت و روحيه كاري ميان تيم ها را افزايش دهد.

شكل 10-5 نموداري را كه مثالي است از بكارگيري نگاشت فكري براي ايجاد يك WBS نشان مي دهد. دايره در مركز نشاندهنده كل پروژه است. هر يك از چهار شاخه اصلي صادره اينترنت  مركز نشاندهنده فعاليتهاي اصلي يا گروه بنديها براي WBS است. شاخه هاي خارجه از فعاليت اصلي1، دو زير فعاليت هستند. شاخه هاي خارجه از زير فعاليت 1 دو موضوع قابل ارائه در پروژه هستند با عناوين موضوع قابل ارائه 1 و موضوع قابل ارائه 2. بطور حتم، شما متني متناسب را براي شرح فعاليتها، زير فعاليتها، و موضوعات قابل ارائه يا در صورت نياز تصاوير ترسيم شده خواهيد نگاشت و پس از ايجاد نمودار با استفاده از روش نگاشت- فكري، سپس مي توانيد اطلاعات را به شكل نمودار يا جدول همانطور كه بيش از اين شرح داده شد ترجمه كنيد:

شكل 10-5 نمونه روش نگاشت فكري براي تهيه يك WBS

نگاشت فكري مي تواند باري ايجاد WBS ها، با استفاده از روشهاي بالا- به – پائين و پائين – به – بالا استفاده شود. براي مثال، مي توانيد نگاشت فكري را براي كل پروژه با فهرست كردن كل پروژه در مركز يك سند، و اضافه نمودن دسته هاي اصلي روي شاخه هاي صادره از مركز،  و سپس اضافه نمودن شاخه هائي براي زير دسته هاي مربوط، هدايت نمائيد. همچنين مي توانيد يك سند نگاشت- فكري جداگانه براي هر يك از موضوعات قابل ارائه يك پروژه ايجاد كنيد. به اين طريق كه موضوع قابل ارائه را در مركز سند قرار دهيد و پس با ساير اسناد نگاشت فكري آنرا احاطه نمائيد تا بتوانيد نموداري براي كل پروژه تهيه نمايئد همچنين مي توانيد مواردي را در هر جاي يك سند نگاشت فكري اضافه كنيد بدون دنبال نمودن روش غير منعطف بالا به پائين يا پايئن – به – بالا. پس از آنكه اسناد نگاشت فكري تكميل شدند، مي توانيد آنها را به نمودار يا جدولي به شكل WBS تبديل كنيد. 

پس از تكميل برنامه رزي دامنه، قدم بعدي در مديريت دامنه پروژه تعريف هر چه بيشتر كار لازمه براي پروژه و شكستن آن به اجزاي مديريت پذير است. فرآيند تفكيك كار به اجزاء مديريت پذير تعريف دامنه ناميده مي شود . تعريف دامنه خوب براي موفقيت پروژه خيلي مهم است چرا كه كمك مي كند تا صحت تخمينهاي زمان، هزينه و منابع بهبود ياد و مبنايي را براي اندازه گيري عملكرد و كنترل پروژه تعريف مي كند، و همچنين كمك مي كند در اطلاع رساني شفاف مسئوليتهاي كاري خروجي فرآيند تعريف دامنه ساختار تفكفك كار براي پروژه است

ساختار تفكيك كار

ساختار تفكيك كار (WBS) عبارتست از: گروه بندي بر منباي موضوعات قابل ارائه از كارهاي كه پروژه آنها را در بر مي گيرد كه كل دامنه پروژه را نيز تعريف مي كند. ابزاري مفيد است. براي شكستن حجم قابل توجهي از كار به اجزائي مديريت پذير. از آنجا كه بيشتر پروژه ها افراد زيادي و موضوعات قابل ارائه زيادي را در بر مي گيرند مهم است تا كار به نحوي سازماندهي شود و به اجزائي منطقي اساس چگونگي انجام كار تقسيم بندي شود WBS سندي پايه اي است در مديريت پروژه چ

را كه مبايي را براي برنامه ريزي و مديريت زمانبنديها، هزينه ها، منابع و تغييرات پروژه فراهم مي كند از آنجا WBSكل دامنه پروژه را تعريف مي كند، بعضي متخصصين مديريت پروژه بر اين باورند كه كار نمي بايست روي پروژه هايي كه فاقد WBS است انجام گيرد. بنابراين بقيه يك WBS خوب حياتي است.

WBS غالبا بصورت يك درخت خانوادگي كار جهت گيري شده از فعاليتها ترسيم مي شود، مشابه يك نمودار سازماني يك مدير پروژه غالبا WBS در مورد محصولات پروژه، مراحل پروژه، يا استفاده از گروه فرآيند مديريت پروژه سازماندهي مي كند. خيلي از افراد علاقمند هستند تا ابتدا WBS را به شكل نموداري تهيه كنند تا بتوانند تمام پروژه و كليه اجزاء اصلي آنرا به تصوير بكشند.

شكل 6-5 نشاندهنده يك WBS براي يك پروژه اينترنت است توجه داشته باشيد كه حوزه هاي محصول مبنايي را براي سازمان فراهم مي كنند. در اين مورد، جعبه ها ياد گروهبنديهاي اصلي WBS عبارتند از طراحي web site طراحي Homw page براي اينترنتف صفحات واحد بازاريابي، وصفحات واحد فروش

شكل 6-5 نمونه WBS اينترنت كه بر اساس محصول سازماندهي شده است

در مقايسه، يك WBS براي همان پروژه اينترنت مي تواند بر اساس مراحل پروژه سازماندهي شود، همانگونه كه در شكل 7-5 نشان داده شده است توجه داشته باشيد كه مراحل طرح مفاهيم اوليه، طراحي web site، ايجاد web site، راه اندازي، و پشتيباني مبنايي را براي سازمان فراهم مي نمايند.

يك WBS همچنين مي تواند به شكل جدول و به صورت يك فهرست دندانه دار از فعاليتهايي كه همان گوره بنديهاي كار را نشان مي دهد. نشان داده شوند. براي مثال جدول 3-5 WBS را از روي شكل 7-5 و به فرم جدول نشان مي دهد. موارد روي WBS يكسان هستند و ليكن طرح شماره بندي و دندانه دار نمودن فعاليتها ساختار را نشان مي دهد خيلي از اسناد مثل قرار دادها از اين شكل جدولي استفاده مي برند. نرم افزار مديريت پروژه همچنين از اين شكل استفاده مي كند. WBS در حقيقت مندرجات ستون نام فعاليت در prigeet 2002 است

شكل 7-5 نمونه WBS اينترنت كه بر اساس مراحل سازماندهي شده است. 

آقايان دكتر Robert Kapan و David Narton روشي ديگر براي كمك به انتخاب مديريت پروژه هايي كه همسو با استراتژي كاري با شند را بوجود آوردند. كارت امتياز ترازشده مترولوژي است كه محرك هاي ارزش سازمان مثل خدمات مشتري، نوآوري، كارائي عملياتي ، و عملكرد هايي را به يك سلسله محركهاي تعريف شده تبديل كند. سازمانها اين متريك ها را مثبت و تحليل مي كنند تاتعيين كنند پروژه به چه نحوي كمك مي كنند تا سازمان اهداف استراتژيك خود دست يابد. استفاده ازكارت امتياز تراز شده شامل چند قدم است. دراين مورد كه كارتهاي امتياز تراز شده چگونه كار مي كنند مي توانيد از :Balanced Scorecard Institute(www.balanced scorecard.org)

يا ساير منابع اطلاعات بيشتري كسب كنند. گرچه اين مضمون بويژه در فناوري اطلاعات مي تواند كاركند، بهترين كار آن است كه كارت امتياز تراز شده رادر سرتاسر سازمان پياده شود چرا اين امر كمك مي كند به ترويج همسوئي بين فناوري اطلاعات و كسب و كاره Balanced Scorecard Institute كه خدمات آموزشي و دستور العملهايي را سازمان ها براي بكارگيري اين مترولوژي ارائه مي نمايد، توضيح كارت امتياز تراز شده Kaplan , Norton را بصورت زير نقل مي كند . كارت امتياز تراز شده كليه شاخصهاي مالي سنتي را در خود محفوظ دارد. وليكن معيارهاي مالي آنچه مي گويند داستان وقايع گذشته است. داستاني مناسب براي شركتهاي عصر صنعتي كه درانها سرمايه گذاريها در قابليتهاي كاري بلندمدت وروابط مشتري عوامل بحراني موفقيت نبودند بااين وجود اين معيارهاي مالي براي هدايت وارزيابي سفري كه شركتهاي عصر اطلاعاتي مي بايست طي كنند، تا ارزش آينده را از طريق سرمايه گذاري در مشريان ، عرضه كنندگان ، كارمندان ، فرايندها ، خيلي از مديران پروژه ها حق اعمال نفوذ در انتخاب پروژه ها را براي پياده كردن، محفوظ مي دانند. حتي اگر آنها چنين نيز نكنند آنها مي بايست استراتژي كلي كسب و كار و انگيزه براي پروژه را درك كنند.

منشورهاي پروژه :

پس از آنكه مديريت ارشد تصميم مي گيرد كه چه پروژه‌هايي دنبال شوند، مهم است تا اين پروژه ها به اطلاع ساير بخشهاي سازمان رسانده شود. مديريت مي بايست اسنادي كه مجوز شروع پروژه هستند را ايجاد و توزيع نمايد. اين مستند كردن ، اشكال مختلفي مي تواند داشته باشد. وليكن شكل مرسوم آن منشور پروژه است. منشور پروژه سندي است كه وجود پروژه را رسميت مي بخشد. وراهنمايي را براي هدايت اهداف و مديريت پروژه فراهم مي نمايد. در عوض منشورهاي پروژه بعضي سازمانها پروژه ها را با استفاده از يك توافق نامه ساده شروع مي كنند، در حاليكه سايرين درقراردادهاي رسمي استفاده مي برند. ذينفعان كليدي پروژه مي‌بايست منشور پروژه را امضا كنندتا به وجود نياز ونيت به انجام پروژه اذعان كنند. يك منشور پروژه خروجي كليدي فرآيند آغازين است، همنطور كه در فصل 3 شرح داده شد.

جدول 2-5 يك نمونه منشور پروژه براي پروژه ارتقاء فناوري اطلاعات كه در مطالعه مورد  اين فصل توضيح داده شد را ارائه كرده است. توجه داشته باشيد كه بخشهاي كليدي اين منشور پروژه عبارتنداز:

عنوان پروژه و تاريخ مجوز آن

نام مدير پروژه و اطلاعات تماس با او

توضيح مختصري ازاهداف پروژه

خلاصه اي از روش برنامه ريزي شده براي مديريت پروژه

ماتريس نقشها و مسئوليتها

بخش تاييد براي امضاء ذينفعان كليدي پروژه ها

بخشي فطرات كه در آن ذينفعان مي توانند نظرات مهم خود را در رابطه با پروژه ارائه كنند.

مدل امتياز دهي وزن دار ابزاري استكه فرايندي سيستماتيك را براي انتخاب پروژه ها براساس شاخصهايي زياد فراهم مي كند. اين شاخصها مي توانند عواملي را شامل شوند مثل تامين نيازهاي گسترده و سازماني ، نشانه گرفتن مشكلات ،‌فرصتها يا دستورات ، مقدار زماني كه صرف تكميل پروژه خواهد شد، اولويت كلي پروژه ، و عملكرد مالي پيش بيني شده پروژه اولين قدم درايجاد يك مدل امتياز دهي وزن دار عبارتست از تشخيص شاخصهاي مهم براي فرآيند انتخاب پروژه . معمولا ايجاد چنين شاخصهايي ورسيدن به توافق روي اين شاخصها زمان مي برد. برگزاري جلساتي كه بارش فكري را موجب مي شوند يا استفاده از groufwuoeها براي تبادل ايده ها مي تواند در توسعه اين شاخصها كمك كند. بعضي شاخصهاي ممكنه پروژه هاي فناوري اطلاعات عبارتند از :

¡از اهداف كليدي كسب وكار پشتيباني مي كند.

¡باني داخلي قوي دارد

¡پشتيباني قوي مشتري دارد

¡سطح واقع بينانه اي از فناوري را بكار مي گيرد

¡ NPV مثبت ارائه مي كند

¡ دريكسال يا كمتر قابل پياده شدن است.

¡ درتامين اهداف دامنه زمان و هزينه و ريسك كمي د ارد.

ملاحظه هاي مهم ديگر برگشت سرمايه است. برگشت سرمايه  (ROI) عبارتست از كم كردن هزينه‌هاي پروژه از منافع آن وسپس تقسيم بر هزينه ها . براي مثال ، چنانچه 100 دلار امروز سرمايه گذاري كنيد و سال بعد 110 دلار ارزش داشته باشد، ROI شما عبارتست از 100/(100-110) دلار يا 10/0 (10درصد )  . توجه داشته باشيد كه ROI همواره بصورت در صد است. مي تواند مثبت يا منفي باشد. در زمان محاسبه ROI بهتر است تا منافع و هزينه هاي تنزيل يافته رابراي پروژه هاي چندين ساله در نظر گرفت. شكل 3-5 مقدار ROI را 112 درصد نشان مي دهد. مي توانيد اين عدد را به صورت زير محاسبه كنيد:

هزينه هاي تنزيل يافته / (مجموع هزينه هاي يافته – مجموع منافع تنزيل يافته ) = ROI

112%=243200 /(243200-516000) = ROI

هر چه ROI بالاتر باشد بهتر است. ROI برابر با 112 درصد فوق العاده چشمگير است. خيلي از سازمانها نرخ لازمه برگشت براي پروژه ها دارند. نرخ لازمه برگشت حداقل نرخ برگشت قابل قبول در سرمايه گذاريهاست.سازمانها نرخ لازمه برگشت را بر معناي آنچه كه انتظار دارند از سرمايه گذاري در موقعيتي با ريسك قابل قياس بدست آورند. مشخص مي نمايند. براي مثال ، سازماني ممكن است نرخ لازمه برگشت رابراي پروژه هايش حداقل 10 درصد تعيين كند. همچنين مي‌توانند نرخ برگشت داخلي (IRR) پروژه حاصل مي شودنيز تعيين كنيد كه دراين خصوص نرخ تنزيلي را خواهيد يافت كه از مساوي قراردادن NPV با صفر براي پروژه حاصل مي شود. مي توانيد از تابع Goul seek  در Excel براي تعيين سرع IRR استفاده كنيد. (به راهنماي Excel مراجعه كنيد تا اطلاعات بيشتري در خصوص Goui seek كسب  كنيد.) به سادگي مي توانيد سلول محتوي محاسبات NPV رابرابر صفر قرار دهيد كه در اين حالت سلول محتوي نرخ تنزيل تغيير مي كند. براي مثال درشكل 2-5 مي توانيد سلول B7 رابرابر صفر قراردهيد كه خواهيد ديد سلول B1 تغيير مي كند كه نتيجه آن IRR برابر با 27 درصد براي پروژه ميباشد.

خيلي سازمانها ROI را در فرآيند انتخاب پروژه . Intormauoii week از 20 نفر از متخصصين فناوري اطلاعات را اندازه گيري مي كنند. نظر سنجي نشان داد كه 41 درصد از سازمانها محاسبات RIO و سعي براي سرمايه گذريهاي فناوري اطلاعات را اندازه مي كنند. نظر سنجي نشان داد كه 41 درصد از سازمانها محاسبات ROI رابراي تمامي سرمايه‌گذاريهاي فناوري اطلاعات الزامي مي دانند، و 59 درصد در مواردي خاص آنرا بكار ميگيرند.

تحليل بازپرداخت:

تحليل بازپرداخت ابزار مالي مهم ديگري است كه در زمان انتخاب پروژه ها استفاده مي شود. دوره بازپرداخت مدت زماني است كه طول مي كشد تا هزينه هاي جاري و نتيجه پيشي بگيرد.

بازپرداخت زماني اتفاق مي افتد كه از منافع و هزينه هاي تنزيل يافته تجمعي از صفر بزرگتر باشد. شكل 3-5 نشان ميدهد كه چگونه مي توان دوره بازپرداخت را تعيين كرد. منافع تجمعي منهاي هزينه هاي تجمعي در سال 5 برابر است با 14500دلار. اضافه كردن اين عدد به درآمدهاي تنزيل يافته منهاي هزينه ها براي 1 سال برابر شده است: 38800/0 از آنجا كه اين عدد مثبت است بازپرداخت كمي پيش از سال 1 اتفاق مي افتد.

ترسيم يك نمودار كمك مي كند تا با دقت بيشتري بتوان زماني را كه بازپرداخت اتقاق مي افتد. نشان داده شكل 4-5 هزينه‌هاي تنزيل يافته تجمعي و منافع تنزيل يافته تجمعي را در هر سال با استفاده از اعداد شكل 3-5 به نمودار كشيده است. توجه داشته باشيدكه خطوط كمي پيش از سال 1 همديگر را قطع كرده‌اند. منافع و هزينه هاي تنزيل يافته تجمعي در جائيكه خطوط همديگر را قطع كرده اند از صفر بزرگترند. بازپرداختي كمتر از يكسال بطور طبيعي خيلي خوب تلقي مي شود.