هر گاه انبارداری مازاد و در اصطلاح انبارداری (سرک انبار) داشته باشد مقدار اضافی در دفتر واردات و کارت انبار ثبت خواهد شد

کالاهای انتقالی از انبارهای ذخیره به سایر انبارها:

یکی از منابع واردات هر انبار کالاهایی است که از انبار ذخیره و سایر انبارهای سازمان به این انبار انتقال داده می شود

انتقال کالا بین انبارها

فرم شماره1

1-    موجودی هر قلم از اجناس در هر انبار

2-    موجودی هر قلم و هر نوع جنس در انبار

3-    ثبت نقل و انتقالات و داد و ستدهای انباری

4-    تنظیم صورت وضعیت ماهیانه کل انبارها

شیوه ورود کالا به انبار

به طور کلی کالا و مواد مصرفی از سایپا مرکزی به شرح زیر به انبارنمایندگی های مجاز وارد

می شود:

الف) منابع ورود کالا: اجناس و کالا از منابع زیر وارد انبار می شوند.

1-    کالای خریداری شده توسط مامورین خرید

2-    کالای تحویلی توسط برندگان مناقصه

3-    کالای خریداری شده از خارج کشور

4-    کالای انتقالی از سایر انبارهای سازمانی

ب) کالای خریداری شده توسط مامورین خرید:

این کالا همراه با فرم و سند خرید انبار تحویل می گردد و در مقابل به تحویل دهنده رسید انبار داده می شود. رسیدی که در آغاز امر به تحویل دهنده تسلیم می گردد ممکن است ماهیت موقت داشته باشد.

ج) سند خرید:

سند خرید یکی از اسناد با اهمیت مربوط به خرید کالا است و از طرف مامورین خرید و واحدهای وابسته به کارپردازی تهیه می شود و دارای این اطلاعات می باشد

1-    شماره سندخرید

2-    تاریخ تنظیم سند

3-    ماه محاسباتی که سند ضمیمه اسناد آن ماه به حساب منظور می گردد

4-    مدرک پرداخت موضوع مشخصات چک یا پرداخت

5-    واحد مقدار و تعریف آن

6-    نوع کالا با تعیین مشخصات و شماره بند آن

(و موارد زیاد دیگری که ما بیه این چند مورد بسنده می کنیم)

د) تحویل کالا توسط فروشندگان و برندگان مناقصه

بعد از تعیین برنده مناقصه هر گاه جنس حاضر به تحویل باشد سفارش خرید صادر می گردد و هر گاه تهیه و  تحویل کالا مدتی به طول انجامد قراردادی که متضمن جزئیات شدایط انجام معامله باشد بر مبنای شرایط شرکت در مناقصه دفترچه مشخصات یا فهرست بها تهیه می گردد و در هر حال در هر یک از دو مورد مذکور باید یا رونوشت از سفارش خرید یا قرارداد خرید کالا از طریق اداره انبارها به مخزن مربوطه فرستاده شود و انباردار مربوطه از کمیت و کیفیت کالاهائی که باید دریافت کند اطلاع حاصل کند و برای تحویل کالا حاضر گردد.

ذکر تاریخ تحویل کالا در

در تعیین خط مشی انبارداری باید به این نکات توجه شود:

1-    نزدیک بودن انبار به واحد مصرف کننده

2-    تقلیل تعداد و انواع انبارها به حداقل

3- اطمینان از این که کالا مورد نیاز در اختیار واحدهای سازمانی قرار خواهد گرفت.

4- تعیین مقامات صلاحیت دار مجاز برای دریافت کالا از انبار و تقلیل تعدادافرادی که باید تقاضای خروج جنس و مصرف کالا را تائید نمایند.

5-    قیمت گذاری و شماره گذاری انواع کالا

6- تعیین روشی ساده حسابداری انبارها از نظر مصرف و موجودی هر انبار و (نکات دیگر)

سایپا:

الف) هر یک از مخازن اصلی سایپاکه تعداد آنها متناسب با نوع فعالیت و مسئولیت و حدود وظایف نمایندگی های مجازمی باشد به تناسب احتیاج واحدهای تابعه در شعب و نواحی و یا شهرستانها انبار های فرعی خواهند داشت به منظور جلوگیری از توسعه انبار ها هر گاه فعالیت بعضی از انبارها در نواحی یا شعب زیاد نباشد ممکن است در نقاطی که یکی از انبارها اهمیت زیادتر دارد تشکیل شود و احتیاجات و کالاهای مورد نیاز سایر واحدها را هم نگهداری کند یعنی در محل های مشخص جداگانه تنظیم و طبقه بندی نموده و دفاتر و اسناد مربوط به آنها را تهیه کند.

ب) هر انبار به تناسب حجم کار و مقدار داد و ستد دارای سازمان اداری و مامور و کارگر انبار خواهد بود و این افراد عبارتند از رئیس انبار-حسابداری- انباردار- کمک انباردار- نگهبان و به تعدادلازم کارگر

در این جا به چند مورد از وظایف رئیس اداره انبارها- رئیس مخزن – رئیس یا متصدی انبار واحد سازمانی کنترل انبارها اشاره می کنیم.

الف) وظایف رئیس اداره انبارها:

1-  توجیه و پیشنهاد روش های انبارداری و اصلاحی

2-  اجرای سیستم و روش انبار داری مصوبه توسط مقامات مجاز سایپا مرکزی

3-  نگهداری مدارک مربوط به موجودی واقعی کالا

4-  اجرای بودجه مصوبه انبار

5-  تعیین انواع مختلف کالاهایی که باید در انبار نگهداری شود.

ب) وظایف رئیس مخزن:

1- نظارات مستقیم درباره نحوه انجام خدمات کارکنان انبارها اعم از کارمندان اداری و کارگران انبار

2- رعایت مقررات موضوعه در مورد داد و ستد و طرز تهیه و تنظیم اسناد و مدارک

3- ثبت مقدار صحیح موجودی های انبار

طبقه بندی و تنظیم کالا و مقررات در حفاظت آنها

ج) وظایف رئیس یا متصدی انبارها:

1- حفظ و حراست کلیه کالاهائی که در تحول انبار می باشند و مراقبت آن از لحاظ جلوگیری از فساد و مخاطرات احتمالی

2- اطلاع از موجودی انواع کالاهای موجود در انبار در هر موقع

3- تشخیص و تعیین اشیا اضافی و بلا استفاده و گزارش دادن آنها

4- مراقبت در صدور  و تقاضای ارسال کالا از انبار به انبار های دیگر(نمایندگی های دیگر)

د) وظایف سایپا مرکزی درکنترل انبارها:

1- ثبت دقیق موجودی کلیه انبارهای نمایندگی های مجاز

2- سفارش و توجهی به کار پردازی برای تهیه اقلامی که باید به انبارها مصرف کنندگان تحویل شود

- نظارت مستقیم در گردش کار انبارها

4- اقدام در تنظیم و طبقه بندی شماره گذاری کالاهای مورد نیاز سازمان به تفکیک هر انبار و مراقبت درحین جریان این امر

مواد مصالح یکی از مهمترین عوامل هزینه است که بطور متوسط 55 درصد بهای تمام شده کالای ساخته شده را تشکیل می دهد. به این جهت موفقیت موسسات صنعتی تا حدی صنعتی تا حدی منوط برداشتن سازمان مجهز برای تدارک و خرید و انبار کردن مواد و ایجاد دستگاه حسابداری کالا برای اعمال نظارت موثر روی مصرف مواد و موجودی جنسی خواهد بود. اجناس و موجودی های انبار باید تحت اختیار و ابواب جمعی یک انباردار مسئول باشد.

کار انبارداری یک شغل مهم و پرمسئولیتی است چه غالبا مواد و مصالح و اجناس انبار بزرگترین رقم دارائی اکثر موسسات صنعتی و بازرگانی را تشکیل داده و مسئولیت صندوقدار بنگاه می باشد. موجودی های انبار باید در محل های محفوظ و دور از خطر به طرز منظم طوری نگهداری می شود که دسترسی به آنها در موقع لزوم به آسانی میسر باشد. اقلام وارده و صادره باید به سرعت تحویل و تحول شده و در صورت مخصوص ثبت گردد و اقلام راکد و زائد و ناباب انبار به روسای مسئول بنگاه گزارش شود.

نوع و مقدار مواد و حداقل و حداکثر موجودی هر یک از اقلام که میزان آن توسط مدیران فنی تعیین می شود باید پیوسته مطمع نظر انباردار قرارگیرد.

در کارخانجات و موسسات بزرگ غالبا انبارهای جداگانه برای مواد نیم سوخته – مواد کمکی-مواد ساخته شده- مواد خام و مواد مصرف شدنی وجود دارد و بعضی اوقات انبارهای فرعی برای موادی که مرتبا و به مقادیر زیاد مورد احتیاج می باشد تاسیس شده و زیر نظر کمک انباردارهائی که زیر نظر سرانباردار می باشند قرار می گیرد چه مسئولیت انبار داری را نمی توان به عهده اشخاص ناوارد به انبارداری مانند سرکارگر یا سرپرست کارگاه محول نمود.

بنابر این در امور تدارکات سیستم انبارداری و امور مربوط به مخازن و ذخاییر و انبار ها اهمیت بسیار دارد.

اداره انبار های سازمان در برآورد و پیش بینی و تهیه وتامین احتیاجات و نیازمندی های سازمان و وظایف مهمی به عهده دارد و باید مراقبت و توجه نمود که در تمام اوقات کالا و اجناس لازم برای رفع احتیاجات واحدهای سازمانی در انبارهای مروبط موجود باشد و در عین حال در تهیه وتدارک اجناس غی ضروری و سرمایه گذاری زائد خوداری گردد و بهرحال متناسب با فعالیت و نوع عملیات واحدهای سازمان حاضر و آماده برای انجام کار باشد.

طبقه بندی و شماره گذاری و تنظیم و ترتیب اجناس و حفظ و نگهداری آنها بر طبق روشهای نوین انبارداری به عهده واحد انبارهای سازمان است این توضیح نیز ضروری استفاده که هر انبار برای احتیاجات یک واحد سازمانی تشکیل می گردد و از ترکیب چند انبار یک مخزن به وجود می آید و مخازن موجود در سازمان اداره انبارها راتشکیل می دهد و این اداره دارای سازمان اداری مرکزی خواهد بود و مراد از انبارهای ذخیره انبارهائی می باشند که احتیاجات کلی سازمان در آنجا گرد آمده و به مرور برای مصرف به انبارهای جز انتقال داده می شود.

-  تصميم‌گيري (Decision Making) از جمله اصول مهم مديريت بشمار مي‌رود. تصميم‌گيري و يا تصميم‌سازي به معناي انتخاب بهترين گزينه براي حل يك مسئله معادل فارسي آن است. اهميت تصميم‌گيري در مباحث مديريتي به حدي است كه برخي آنرا در فرآيند مديريت همانند يك روح ارتباطي به تمام گام‌ها تعميم مي‌دهند. برخي نيز تصميم‌گيري را در حوزه برنامه‌ريزي جاي مي‌دهند. با فرض پذيرش هر يك از ديدگاه‌هاي مذكور جايگاه تصميم‌گيري در مديريت در مرتبه بلندي قرار مي‌گيرد. انديشمندان رشته مديريت مهمترين نوع تصميم‌گيري را تصميم‌گيري عقلائي و يا تصميم‌گيري بر مبناي منطق و عقل دانسته‌اند. منظور آنان تصميمي است كه هيچ اقدام و حركتي در فرآيند آن بدون دليل و برهان پذيرفته نشود. بر اين اساس فرآيند تصميم‌گيري عقلاني را شامل مراحل زير مي‌دانند:

n        شناسايي و يا تعيين مسئله

n        شناسايي گزينه‌هاي حل مسئله و ارزيابي و مقايسه آنان

n        انتخاب بهترين گزينه

n        اجراي گزينه مورد نظر و ارزيابي مستمر

بطوريكه در اين فرآيند مشاهده مي‌شود. تصميم‌گيري در هر سازمان و جامعه با هر ماهيت و نوع كار امري نيست كه به تنهايي از عهده شخص مدير برآيد. اگر چه ممكن است تصميم‌گيري در سطوح بالاي سازماني با سطوح پائين‌تر در اين زمينه تفاوت‌هايي داشته باشد و امكان ايفاي نقش مدير در سطوح عالي بيشتر از سطوح پائين در تصميم‌گيري باشد. لكن بطور حتم در هر سازمان و جامعه روزانه موارد متعددي مسئله، اعم از مشكلات، نواقص، ضعف‌ها و يا فرصت‌ها وجود خواهد داشت كه مستلزم تصميم‌گيري است. به لحاظ ماهيتي بخش قابل ملاحظه‌اي از فرايند تصميم‌گيري نيز فني و تكنيكي خواهد بود، بطوري كه در مباحث مديريت مطرح است مهارت‌هاي مورد نياز و توانائي‌هاي او در زمينه فني، انساني و ادراكي در سطوح سه گانه رايج مديريت، يكسان نيست. مديران سطح عالي كمتر نيازمند مهارت‌هاي فني هستند. مديران مياني اندكي بيشتر و مديران پايه و عملياتي نيازمند مهارت‌هاي فني بالاتر خواهند بود اما مهارت‌هاي انساني كه عبارت است از برقراري ارتباط درست، رهبري و هدايت كاركنان، در تمام سطوح مورد نياز است. مهارت‌هاي ادراكي و مفهومي كه به معناي قدرت جمعبندي و تجزيه و تحليل اجزاء در چارچوب كل سازمان و تشخيص نقش هر واحد در كل سازمان است، در سطوح بالاتر بيشتر از سطوح پائيني ضرورت دارد. حال اگر نقش كارشناسان را بعنوان
Technical Human Resurces و نيروهاي فني مد نظر قرار دهيم حضور آنان در تصميم‌گيري‌ها براي بررسي و مطالعات كارشناسي غير قابل مقايسه با مدير است. اگر چه ارتباط متقابل و همكاري مستمر و نزديك از همان مرحله اول تا پايان تصميم‌گيري ما بين كارشناس و مدير انكار ناپذير به نظر مي‌رسد، تفكيك وظايف و جايگاه و نقش كارشناسان از مديران در فرآيند تصميم‌گيري امري ضروري و اجتناب ناپذير است.

2- نقش مدير در فرآيند يك تصميم‌گيري عاقلانه و منطقي در سه مرحله به خوبي نمايان است. O.K. دادن به نوع مسئله و تائيد بررسي آن از وظايف قطعي مديران است. در هر سازمان ممكن است از طريق بازخورهاي داخلي سيستم و يا عوامل محيطي، مشتريان و ارباب رجوع، تغييرات ساختاري و روشي و يا بر اثر فرصت‌هاي پيش آمده به تشخيص مدير و اجزاء سيستم مسايلي عرض اندام نمايد. و چه بسا كارشناسان نيز در ارايه اين مسايل به مدير موثر باشند لكن اين شخص مدير است كه مسئله بودن آن موضوع را تائيد و جهت بررسي، شناسايي دقيق و تعريف كاربردي به كارشناسان محول مي‌نمايد. بدون ترديد اكتفاي مدير به يافته‌هاي شخصي در مرحله شناسايي مسئله، او را دچار مشكل خواهد نمود مدير بايستي اطلاعات و بررسي‌هاي كامل فني و همه جانبه موضوعات مطرح شده به نام مسئله را از طريق كارشناس اخذ و در نهايت پس از تبادل نظر با آنان در صورت تأييد مسئله بودن، موضوع را رسماً اعلام نمايد.

3- بررسي، مطالعه و شناسايي گزينه‌هاي ممكن و راه‌حل‌هايي كه ممكن است به رفع مشكل، نواقص و كمبودهايي كه به نام مسئله مطرح شده بود، بينجامد از وظايف اصلي و انكار ناپذير كارشناسان است. گاهي مديران همه فن حريف خود را در اين مرحله در حد يك كارشناس با موضوع درگير مي‌سازند و اين يك دام خطرناك براي شبكه تصميم‌گيري در سازمان‌ها و مراكز تصميم‌گيري است. ورود مدير در جايگاه كارشناس صرفاً در زماني كه مدير در آن مورد بخصوص Techincal.Man باشد تا حدي مي‌تواند موجه باشد لكن اگر اين رويه به تمام موارد تعميم يابد و هر زمان تكرار شود، مدير را از انجام وظايف مديريتي باز خواهد داشت. شايد برخي از مديراني كه همواره از كم آوردن وقت مي‌نالند بخشي از اين مشكل آنان ناشي از ورود غير منطقي در بخش‌هاي كارشناسي است. از ديگر سو گاهي مشاهده مي‌شود كارسناسان جايگاه خود را با مدير كه وظيفه اولويت بندي و تشخيص اصلح و برتري دادن يك گزينه را بر عهده دارد اشتباه مي‌گيرند. كارشناسان بايد تمام گزينه‌هاي ممكن و در دسترس را حول مسئله تعريف شده مورد توافق مدير و كارشناسان بررسي و نقاط قوت و ضعف هر يك از آنها را مشخص و ليست نمايند، و پس از مقايسه و تطبيق نقاط مشترك و اختلاف و ابعاد مختلف هر گزينه در برابر ساير گزينه‌ها را ليست نموده و در اختيار مدير قرار دهند. يكي از دام‌ها و موانع جدي بحث‌هاي كارشناسي در فرآيند تصميم‌گيري يك گزينه‌اي بودن كارشناسان ما در سازمان‌ها و موسسات اقتصادي است در ارزيابي عملكرد سازمان‌هاي دولتي و واحد‌هاي اقتصادي بخش خصوصي مي‌توان به اين مشكل بعنوان شاخص عدم موفقيت اشاره نمود. سازمان‌هايي كه كارشناسان آنان براي حل مسايل يك گزينه بيشتر را در نظر نمي‌گيرند زمينه‌ساز عدم موفقيت سازمان و نيز مديريت مي‌شوند. سازمان‌هاي موفق سازمان‌هايي هستند كه كارشناسان آنها تمام گزينه‌هاي ممكن را بررسي، ارزيابي و جهت انتخاب بهترين آنها در اختيار مدير قرار مي‌دهند. گاهي نيز ملاحظه مي‌شود كارشناسان ضعيف و يا فاقد استقلال فكري تحت تاثير مديران ضعيف و به توصيه آنها به جاي بررسي و شناسايي گزينه‌هاي ممكن و متعدد، صرفاً يك گزينه – آنهم گزينه مورد نظر مدير – را بعنوان بررسي كارشناسي عرضه مي‌دارند كه نتيجه آن از پيش معلوم است. اگر فقدان و يا ضعف كارشناسي در تصميم‌گيري سازمان‌ها را عامل مهم عدم موفقيت و ناكارايي آنها بدانيم مطالعه عملكرد و جايگاه كارشناس در سازمانها و ارتباط و تعامل كارشناسان با مديران مي‌تواند يكي از ضرورت‌هاي اصلاح نظام اداري كشور و موسسات اقتصادي بخش خصوصي است.

چند جنبة تئوريكي مختلف، درتحقيقات مربوط به پذيرش، بكارگيري و مزاياي // دخالت دارند. آنها شامل تئوري هاي گسترش نوآوري داخلِ ـ سازماني، تئوري هاي وابستگي منابع بين ـ سازماني و هزينه هاي معامله اي، باضافة ويژگي هاي محيطي يا شبكه اي مربوط به روابط و اعتماد بين ـ سازماني مي گردند. (ريكرز و اسميتسون 1996؛ پِرم كومار و رامامورتي 1995؛ پرِم كومار و سايرين 1997؛ هارت و ساندرز 1998). اين جنبه هاي تئوريكي بر هم احاطه داشته، و براي شناسايي دامنة تأثيرات احتمالي پذيرش // مورد استفاده قرار مي گيرند. اين تأثيرات بطور خلاصه در اين قسمت مورد بحث و بررسي قرار مي گيرند. پريكومار و رامامورتي (1995) و پريكومار، رامامورتي و كرام (1997) بواسطة اعمال قدرت و نفوذ مشتري يا عملكردهاي مبتكرانة داخلي، بين عدم ـ پذيرش // و پذيرش // فرق قائلند. پشتيباني مديريت ارتقاء يافته در شركتهاي بزرگ، به شكل شاخص هاي قوي پذيرش مبتكرانه پديدار مي شود. فشار رقابتي و پشتيباني / و قدرت مشتري است كه پذيرندگان را از غير ـ پذيرنده ها متمايز مي سازد. در تحقيق چند موردي مربوط به صنعت خودرو، ريكرز و اسميتسون (1996) بر موراد زير تأكيد مي ورزند:

فرصت هايي به جهت افزايش كارآيي در اثر بكارگيري //، انواع وابستگي كه بين مشتريان و تأمين كنندگان وجود دارد و لزوم تناسب يا يكپارچه سازي مشروط بر اينكه دست يابي به اهداف راهبردي از طريق بكارگيري // مطرح باشد. هارت و ساندرز (1998) بين وابستگي تأمين كننده / قدرت مشتري با تعهد تأمين كننده / اعتماد بعنوان شاخص هاي بكارگيري // فرق قائلند. در حدود يكسال بعد از پذيرش //، تأمين كنندگان وابسته نسبت به تأمين كنندگان متعهد نمونه پيامهاي كمتري را بكار مي بردند، كه به احتمال زياد علت آن ترسهاي مربوط به افشاي اطلاعات اختصاصي بوده است. بعلاوه، اسريرام و سايرين (2000) مزاياي حاصل از // را در طي دورة بكارگيري آن مورد بررسي قرار دادند. تجربة طولاني تر بكارگيري // مسلماً مزاياي مشهودي كه بيش از كلِ مزاياي تا بحال مورد مطالعه قرار گرفته است را معلوم و مشخص مي سازد.

بِرگران و رايموند (1997) دريافتند كه پشتيباني سازماني // مسلماً به مزاياي حاصل از // مرتبط مي باشد. تحقيق طولي آنها نشان داد كه در نبود پشتيباني سازماني، ابتداعاً وضعيت // از نسبتي منفي با مزاياي آن برخوردار است، ولي همانطور كه يكپارچگي // در طي زمان افزايش يابد، مزاياي حاصل از آن نيز افزايش مي يابد.

ايسكاندار، كروكاوا و لِبلانك (2001) تصديق مي كنند كه اندازة بزرگ شركت توأم با مديريتي مبتكرانه در يكپارچگي و تناسب // دخيل مي باشند. اسواتمن و سايرين (1994) يك الگوي چهار مرحله اي يكپارچگي // را مطرح نمودند كه از شيوة دستي «شكاف و خواندن» پايانة // تا پيوستگي بدون شكاف با سيستمهاي اطلاعاتي داخلي كه شامل مجموعه مراحل فرضي تا يكپارچگي كامل است را در بر مي گيرد.

توناينِن (1998) نيز مراحل تكاملي را در وضعيت هاي مشابه مورد بحث قرار مي دهد. خانانچي و سوتان (2001، جدول 14) بر اين عقيده اند كه فقط 9/3 درصد (بيشتر) شركتهاي پرة چرخ //، به پيوستگي يكپارچة اطلاعات الكترونيكي داراي منبع بيروني با سيستمهاي اطلاعاتي داخلي، تا اواخر سال 1998، دست يافته اند.

شواهد حاصل از تحقيق مورد بحث در بالا نشان مي دهند كه مزاياي بسيار تاكتيكي (فوايد بازدهي عملياتي) //، بويژه براي شركتهاي پرة چرخ، از طريق اتخاذ شيوة مبتكرانه و نيز يكپارچگي با سيستمهاي داخلي سريعاً قابل حصول مي باشند. با اين وجود، مطالعات تحقيقي ديگر (براي مثال، مُخوپادهاي، كِكري و كالاتور 1995؛ ريگنيز و مخوپادهاي 1994؛ ريكرز و اسميتسون 1996) مطرح مي سازند كه // قادر است مزايايي راهبردي را براي سازمان فراهم نمايد. از قبيل: مزيت رقابتي بر مبناي ـ زمان به شكل فقط ـ در زمان موعد (//) و سيستمهاي مديريت با كيفيت تام (//).

استالك، ايواتر و شولمن (1992) بر اين عقيده اند كه صنعت توليد اتومبيل به رقابت بر مبناي ـ زمان وابسته است كه بر كاهش زمان چرخي يا زمان واكنشي، از طريق بكارگيري // در كل زنجيرة اعتباري تأكيد مي ورزد.

چَتفيلد و يِتان (2000) كه بر مزاياي راهبردي تأكيد دارند. نظرية تثبيت // را بعنوان مبنايي جهت بررسي سطوح همكاري بين ـ سازماني معرفي مي كنند. 

وظايف صنف در يك سازمان وظايفي هستند كه به طور مستقيم در تامين هدف هاي آن سازمان نقش تعيين كننده دارند. براي نمونه در سازمان هاي صنعتي هميشه واحدهاي توليد و فروش كه به طور مستقيم با هدف سازان يعني ارائه كالا به بازار و به دست آوردن منازع ارتباط پيدا مي كنند واحدهاي صنف محسوب مي شوند. از نظر زماني، وظايف صنف زودتر نقش خود را در موفقيت سازمان نمايان مي سازند و شروع آن نيز همواره قبل از فعالتي هاي ستاد است. از نظر فرماندهي و نظارت، واحدهاي صنف بر واحدها و بخش هاي زير دست خود فرماندهي و نظارت مستقيم دارند. بدين ترتيب كه دستورهايي را صادر مي كنند و گزارش ها را نيز به طور مستقيم دريافت مي دارند.

وظايف ستاد:

بنابراين به طور معمول در يك سازمان واحدهاي برنامه ريزي كارگزيني و نظاير آن جزو واحدهاي ستاد محسوب مي شوند از نظر زماني واحدهاي ستادي و وظايف ستادي بايد پس از تامين وظايف صنف مشخص شود. براي نمونه در هر دانشگاه ابتدا بايد عده دانشجويان و استادان براي امر آموزش مشخص شود، آنگاه نوع كارگزيني و عده كاركنان اداري و خدماتي آن مورد بررسي قرار گيرد. اثرهاي وظايف ستادي برخلاف فعاليت هاي صنف در دراز مدت خود را نشان مي دهد. بنابراني گاهي حذف آن ها نيز ممكن است فورا بر ميزان  و نوع محصول يا خدمات تاثير چشمگير نگذارد.

واحدهاي ستادي بر واحدهاي صنف فرماندهي و نظارت مستقيم ندارند بلكه نظرات و پيشنهادات آن ها  از طريق واحدهاي صنف ابلاغ مي شود به عبارت ديگر وظايف واحدهاي صنف وظايف اجرايي است، در حالي كه وظايف واحدهاي ستاد وظايف مشورتي، برنامه ريزي و خدمات تخصصي براي كمك به اجراي وظايف صنف است.

وظايف صنف و ستاد در يك سازمان:

انواع ستاد:

ستاد را به طور كلي به سه دسته تقسيم مي كنند: 1- ستاد عمومي 2- ستاد شخصي 3- ستاد تخصصي

1- ستاد عمومي: شامل آن دسته از كاركنان مي شود كه وظيفه اصلي آنها برنامه ريزي، هماهنگي و طراحي عمليات است و به طور مستقيم با بالاترين مقام اجرايي سازمان ارتباط دارند. كار آنان جنبة مشورتي دارد و هر نوع تصميم گيري براساس توصيه ها و مشورت هاي آنان بايد با تاييد و امضاي بالاترين مقام اجرايي سازمان اتخاذ شود. ستاد عمومي وقتي ضرورت مي يابد كه سازمان از پيچيدگي خاص و كثرت وظايف برخوردار باشد. در سازمان هاي بزرگ قسمت برنامه ريزي و بودجه و طراحي روابط كارگر و كارفرما مي تواند به عنوان ستاد عمومي مطرح شود. گاهي از ستاد عمومي به عنوان ستاد هماهنگ كننده و گاهي به عنوان ستاد مركزي يا ستاد كل نام مي برند.

2- ستاد شخصي: شامل كساني مي شود كه خدمات آنان به طور كلي رد جهت تسهيل و كمك به افراد خاص در سازمان صورت مي گيرد. ستاد شخصي فقط در مقابل فردي كه براي كمك به او مننسوب شده است مسئول است و هيچ گونه قدرتي براي اعمال نظرات خود بر قسمت هاي مختلف سازمان ندارد. نمونه هاي ستاد شخصي شامل مشاوران رئيس سازمان، منشي مخصوص، آجودان هاي فرماندهان نظامي و نظاير آن ها هستند. كار و وطايف ستاد شخصي ممكن است تخصصي باشد، در اين صورت ستاد شخصي كار ستاد تخصصي را بر عهده دارد، با اين تفاوت كه فقط در ارتباط با مسئول مورد نظر وظيفة خود را اجرا مي كند.

3- ستاد تخصصي: گروهي از متخصصان رشته اي خاص كه با عده اي از مديران صنف كار مي كنند تا كارآيي سازماني را افزايش دهند جزء ستاد تخصصي محسوب مي شوند ارتباط ميان ستاد تخصصي و مديران صنف ممكن است ايجاب كند كه اين ستاد داراي اختيارات مشورتي، خدماتي، نظارتي و وظيفه اي دربارة فعاليت هاي صنف باشد.

الف) اختيارات ستاد مشورتي: گروه ستادي كه داراي اختيارات مشورتي هستند، در زمنيه ي تخصصي پيشنهادهاي خود را براي طالعه ي مديران صنف ارائه و طرح هاي مربوط راتنظيم مي كند در اين نوع اختيار مديران صنف به هيچ وجه ملزم نيستند كه از پيشنهادهاي ستادي آن ها تبعيت كنند.

ب) اختيارات ستاد خدماتي: گروه ستاد خدمات واحدي است كه در زمينه ي خدمات اختيارات به آن واگذار شده است تا نيازمنديهاي واحدهاي صنف ار از اين نظر تامين كند، بدون آن كه خود جزو واحدهاي صنف باشند. در اين جا مدير صنف لزوما فعاليت مربوط را از طريق واحد ستادي انجام مي دهد.

ج) اختيارات ستاد نظارت: گروه ستادي كه داراي اختيارات نظارتي است مسئوليت برخي از جنبه هاي عملكرد صننف را بر عهده دارد. در اين صورت، واحد ستادي مربوط به عنوان نماينده مدير صنف ردة بالاتر وظايفش را انجام دهد. وجود اختيارات ستاد نظارت موجب تجديد اختيارات اجرايي صنف به لااقل در سطوح سازماني پايين تر از ستاد نظارت مي شود، ولي از سوي ديگر واگذاري اختيار به ستاد نظارت موجب تسهيل كنترل مديريت اجرايي سطوح بالاتر را فراهم مي سازد. سرپرست اجرايي ممكن است احساس كند كه در موقعيت قرار دارد كه دستورهاي نظارت را هم از مدير صنف بالاتر و هم از متخصص ستادي يا گروه هاي ستادي كه داراي اختيار نظارت هستند دريافت مي كند وبدين لحاظ اين امر را با اصل فرا وحدت فرماندهي مديريت كلاسيك مغاير بداند. اما مغايرت و عدم رضايت اصل وحدت فرماندهي در اين مورد خاص بيش از آن كه جنبة واقعي داشته باشد، ظاهري است. زيرا تصميم هايي كه متخصصان صاحب اختيار اعمال مي كنند به وسيله مدير صنف ردة بالاتر اتخاذ شده است.

د) اختيارات ستاد وظيفه اي: اين اختيار موقعي مصداق پيدا مي كند كه اختيار تصميم گيري خارج از سلسله مراتب رسمي و فقط براي فعاليت هاي ويژه به فردي واگذار مي شود مديري كه چنين اختيار وظيفه اي به وي اعطا مي شود متخصصي است كه در زمنة مربوط فعاليت دارد و ممكن است مدير صف يا ستاد باشد. در مقايسه با اختيار نظارت، كسي كه داراي اختيار وظيفه اي است مجاز است كه استاندارهاي مناسب در زمنيه تخصص ويژه خود را تعيين كند و همچنين اجراي اين استانداردها را عهده دار باشد. اعمال اختيار ستاد وظيفه اش بيش از هر نوع اختيار ستادي ديگراختيارات مديران صنف را محدود مي كند. با توجه به اين كه واگذاري اختيار وظيفه اي ناقص اصل وحدت فرماندهي است و تفويض اختيار وظيفه اي بيش از حد ممكن است موجب شود كه به تقسيم وظايف سازماني و اساس اختيار واحدهاي صنف شديدا لطمه وارد شود. واگذاري اختيار وظيفه اي بايد به حداقل رسانده شود يكي از راه هاي كاهش تاثير نامطلوب اختيار وظيفه اي اين است كه تصريح شود اختيار وظيفه اي هر مدير براي بيش از يك سطح سازماني نافذ نيست.

به طور كلي سه نوع سازمان اصلي مطرح شده است كه عبارتند از «سازمان صنف» «سازمان ستاد» يا «سازمان تخصصي» و «سازمان صنف و ستاد»[1]

دربارة اين سه نوع سازمان كه به ترتيب در شكل 21-6 و 22-6 و 23-6 نشان داده شده اند توضيح مي دهيم.

1-            سازمان صنف

سازمان صنف داراي ساختمان هرمي با سلسله مراتب ساده اي است كه در آن همه مديران يك سطح سازماني به يك مدير عمومي در سطح بالاتر از خود گزارش مي دهند. در يك سازمان صنف مطلق هيچ نوع خدمات كمكي و ستادي وجود ندارد، و هر مدير به طور كامل مسئوليت تمام مراحل برنامه ريزي، هدايت و كنترل كارزير دستان خود را به عهده دارد.

2-            سازمان ستاد

سازمان ستاد يك نوع سازمان تئوريك استكه در آن مديريت صنف وجود ندارد، و تمام مديران، مسئويت هاي خاصي را به عهده دارند. هر مدير كار خود را به مديريت عمومي سازمان گزارش مي دهد و در مورد تخصص مربوط به خودروي كاركنان زير دست خود فرماندهي و نظارت دارد. اين نوع سازمان ابتدا توسط فردريك تيلور به عنوان سازمان تخصصي با سرپرستي چند جانبه سطوح شد. تيلور استدلال مي كرد كه چون كارها و فعاليت ها در يك سازمان متنوع است يك فرد نمي تواند همة تخصص هاي لازم را براي سرپرستي كاركنان فرا گيرد، پس بهتر است كه كاركنان در زمينه هاي مختلف داراي سرپرستان گوناگون باشند. بدين ترتيب يك نفر مثلا در زمينة فني از يك مدير و در زمينة برنامه از مدير ديگري لازم است تبعيت نمايد. مدل مديريت چند جانبه تيلور كه در آن يك نفر داراي چند رئيس خواهد بود در شكل 22-6 مشخص شده است. همان طور كه ملاحظه مي شود هر يك از مستطيل هاي پايين با نه نفر مديراني كه در سطح بالاي سازمان قرار گرفته اند در تماس و ارتباط متقابل مي باشند. همان طور كه در شكل 24-6 ملاحظه مي شود يك سركارگر، شش مدير سر و كار دارد كه سه نفر از مديران در قسمت توليد (مديران صنف) و سه نفر ديگر در قسمت برنامه ريزي (مديران ستاد) هستند. مدل سازماني تيلور با آن كه پاسخگوي بخشي از مشكلات سازماني است اما يك ايراد اساسي دارد، و آن از بين رفتن وحدت فرماندهي و تداخل وظايف مديريت است كه عملا اين مدل را از ارزش انداخته و به همين دليل اين مشكل سازماني نتوانست از محدودة تئوري خارج شود و به صورت يك سازمان در موسسات مختلف پياده گردد.

اهميت مطالعه سازمان و روش هاي سازماندهي در اين است كه ارگان هاي خوب سازمان يافته كه كارآتر هستند و كاركنانشان راضي ترند. بايد توجه داشت كه مدير در يك سيستم سازمان يافته زمان زيادي را صرف سازماندهي مي كند؛ بلكه بخشي از وقت خود را به آن اختصاص مي دهد؛ ولي اگر حوزة كار مدير، خوب سازماندهي نشده باشد او مجبور مي شود تا زمان زيادي را صرف مسائل ناشي از سازماندهي نامناسب كند.

سازماندهي يك نوع فعاليت دوره اي است نه فعاليت مرتب  روزانه. به طور كلي گاهي مسائلي پديدار مي شود كه ناشي از شكل سازماندهي است مدير اين آثار را مورد مطالعه قرار داده، به رفع آن اقدام مي كند و قبل از بروز مشكل جديد، يا تغيير استراتژي سازمان، تغييري در ساختار سازماني انجام نخواهند شد كه وقت وي را به خود مصروف دارد. بديهي است كه ميزان و نوع مسائل سازماني كه مدير با آن مواجه مي شود به نوع سازمان و روند تكامل آن، بستگي دارد.

فصل دوم

صنف چيست؟

آن دسته از سازمان هايي كه فعاليت آن ها مستقيما به تامين هدف سازمان كمك مي كند صنف ناميده مي شود مثلا در يك سازمان صنعتي به طور كلي وظايفي وجود دارد كه شامل توليد و فروش محصول مي شود. هر دو وظيفه ي فوق جزء وظايف صنف است زيرا هدف اصلي سازمان صنعتي تهيه ي محصول و ارائه ي آن به مشتريان در مقابل پولي است كه دريافت مي كند و سودي كه از اين راه عايد سازمان مي شود خود عامل مهمي براي بقاي سازمان است.

همچنان كه ليندال اف ارويك اظهار نموده است هيچ سازماني قادر نيست بدون وجود واحدهاي صنفي به بقاي خود ادامه دهد. بر مبناي چنين تعريفي واحدهاي تهيه و فروش در رديف هاي صنفي در خواهند آمد. اما بايد در نظر داشت كه قبل از شروع به توليد بايد توليد محصول به وسيله ي سازمان طرح ريزي شده باشد، بدون داشتن طرح، هيچ سازماني قادر به توليد و عرضه ي محصولات بازار نخواهد بود.

ستاد چيست؟

آن دسته از وظايفي كه به طور غير مستقيم به اجراي وظايف اصلي كمك مي كنند ستاد ناميده مي شوند، معمولاً مراجعيت سازمان با وظايف ستاد آشنايي زيادي ندارند. زيرا فعاليت ستاد به طور مستقيم براي آن ها ارزش ندارد و آن ها هرگز راسا براي فعاليت هاي ستادي پولي پرداخت نمي كنند، هر چند وظايف ستاد سهم مهمي در ارائه ي محصول يا خدمت به مشتريان به عهده داشته باشد.

به توجه به طبيعت كار افراد ستاد، ستاد را مي توان چنين تعريفنمود: سازمان ها يا افرادي كه وظيفه ي اصلي آن ها كمك به واحدهاي صنفي است تا آن ها بتوانند هدف اصلي سازمان را بهتر تامين كنند بنابراين امكان دارد كه واحدهاي ستادي علاوه بر ارائه نظريات مشورتي وظايف ديگري ار بر عهده بگيرند از قبيل، تحقيق براي برطرف كردن مشكل سازمان، جمع آوري اطلاعات، سازمان دادن و نظارت[1].

وبر بر سه گونة اصلي اقتدار را تشخيص مي دهد:

1- اقتدار كاريزماتيك: كه ناشي از اعتقاد به ويژگي هاي استثنايي شخصي است كه دستور مي دهد.

2- اقتدار سنتي: كه ناشي از رسم، عادت و سنت است اطاعت از دستور به علت احترام به سنت هاست.

3- اقتدار عقلاني – قانوني: كه بر مبناي قانوني بودن مقرراتي است كه به شيوة عقلاني وضع گرديده اند و مشروعيت رهبراني، كه مطابق قانون تعيين شده اند.

از نظر ماكس و بر سازماني را بر اساس منبع قدرت مشروع يا نوع اقتدار مي توان به سه دسته تقسيم كرد:

1) سازمان ها كاريزماتيك: كه منشاء اقتدار اعتقاد به ويژگي هايي استثنايي در شخصيت رهبر است و مسئله عمده در اين سازمان ها موضوع جانشيني رهبر است سازمان هاي مذهبي جزء اين گروه هستند.

2) سازمان هاي سنتي: كه در آن ها منشا اقتدار عادت و سنت است و تعيين رهبر نيز براساس سنت هاست پا تريمونياليسم شناخته ترين مشكل سلطة سنتي است و بيشتر مونارشيهاي قديمي اروپايي از اين نمونه اند ماكس وبر پاتريمونياليسم را نمونة برجستة سلطة سنتي مي داند.

استمرار اجراي وظايف كه به وسيله قانون مقرر شده است اهميت صلاحيت فني و تخصصي، تقسيم كار دقيق از ويژگي هاي اين گونه سازمان ها است.

(2) فردريك تيلور: نظريه مديريت علمي[1]

فردريك تيلور كه به عنوان پدر مديريت علمي شناخته شده است شايد بيشتري تاثير را بر مديريت سازمان به ويژه در سازمان هاي سنعتي داشته است. نظرية مديريت علمي تيلور در دو كتاب معروف او در اصول مديريت علمي و مديريت كارخانه مطرح گرديده است. تيلور با بررسي تجارب علمي خويش درصدد بر آمد كه مديريت كارگاه هاي سنعتي را بهبود بخشيد و اصول و موازيني براي ادارة بنگاه هاي توليدي وضع كند.

سيستم تيلور كه به نام مديريت علمي معروف است، شامل دو عنصر اساسي است:

1- كشف تجربي بهترين طريق انجام دادن هر عمل و اجزاء متشكله آن تعيين ورق زمان لازم براي انجام عمل، تشخيص بهترين ابزار لازم براي انجام عمل، و بالاخره تعيين بهترين طريقه جريان كار

2- تقسيم كار بين مديران و كاركنان بنحوي كه مسئوليت كشف بهترين طرق انجام دادن عمليات و طرح ريزي آن ها، تهيه ابزار لازم، و صدور دستورات و ايجاد تسهيلات مورد لزوم ديگر به عهده مديران باشد.

هدف مديريت علمي تيلور

افزايش توليد از طريق بهبود كارآيي كارگران است. تيلور به اين منظور دو راه پيشنهاد مي كند:

1-  استفاده از روش هاي علمي

2-  ايجاد انگيزش از طريق افزايش دستمزد

روش هاي علمي تيلور را مي توان به صورت زير خلاصه كرد:

1- استاندارد كردن شرايط كار: منظور اين است كه شرايط محيط كار را در حد مطلوب براي كار و توليد تامين كنيم. شرايط محيطي مانند درجه حرارت، رطوبت، نور كافي، مدت استراحت و فواصل استراحت كارگران كه رد بازدهي كار موثر است.

2- استاندارد كردن روش هاي كار: هدف يافتن بهترين روش هاي انجام كار است كه براساس مطالعة حركات تعيين مي شود.

3- اندازه گيري كار: با استفاده از مطالعة زمان انجام مي شود تا مناسب ترين شيوة انجام كار تعيين گردد. اندازه گيري كار يكي از اجزاء اصلي مديريت علمي را تشكيل مي دهد و شامل سنجش و مطالعة زبان هاي واحد است.

4- برنامه ريزي وظايف روزانه: يعني اين كه وظايف از پيش كاملا برنامه ريزي شود و دستور العمل كتبي به كارگر در مورد وظيفة خاص او داده شود.

5- تعيين دستمزد: بايد براي هر قسمت كار قيمتي تعيين كرد و اين موضوع را براي كارگر توضيح داد و چنانچه كارگر بيش از ميزان تعيين شده بازده داشته باشد آنگاه مي تواند علاوه بر دستمزد، پاداش مهم دريافت كند.

(3) نظريه هاي هانري فايول: [2]

هانري فايول بعد از تيلور برجسته ترين نظريه پردازي است كه اصول سازمان رسمي و مورد مطالعه قرار داده است. انديشه هاي فايول در نظريه ماشيني سازمان طبقه بندي مي شود. فايول در سال 1916 كتاب معروف خود مديريت صنعتي و عمومي منتشر كرد. او برخلاف تيلور كه توجه خود را معطوف به سطح پايين سازمان كرده بود، اساسا به سطح بالاي سازمان وظايف مدير توجه نشان داده است.

او فعاليت هاي سازمان را به 6 دسته تقسيم مي كند:

1)  فعاليت هاي فني يا تكنولوژي

2)  فعاليت هاي بازرگاني

3)  فعاليت هاي مالي

4)  فعاليت هاي تاميني

5)  فعاليت هاي حسابداري

6)  امور مديريت

به نظر فايول اهميت توانايي مديريت در سطوح بالاي سازمان بيشتر است او به وحدت فرماندهي بيشتر اهميت مي دهد و معتقد است كه وظايف تخصصي مربوط به كاركنان ستاد يا كارشناسان است. منظور از وحدت فرماندهي اين است كه كارمند بايد فقط از يك سرپرست دستور بگيرد و منظور او وحدت هدايت به اين است كه يك برنامه و يك رئيس است براي يك مجموعه عملياتي كه هدف آن مشترك است بايد وجود داشته باشد.

فايول اهميت فوق العاده براي كار ستاد قايل مي شود و ستاد را يك ارگان رئيس سازمان مي داند. فايول همچنين تاكيدمي كند وضع خدمتي كاركنان در سازمان بايد از ثبات كافي برخوردار باشد زيرا به نظر او تغيير انتقال كاركنان به ميزان زياد به زيان سازمان است. با مقايسه نظريات وبر، تيلور فايول به اين نتيجه مي رسيم كه ماكس وبر بيشتر به ويژگي ها، رشد و نتايج بوروكراسي توجه نشان داده است، تيلور به استفاده از روش هاي علمي براي برنامه ريزي وظايف روزانه و كنترل فرايند كار و فايول بيشتر به وظايف مدير توجه داشته باشد.