نظريه هاي سازماني شيوه هاي خاص نگرش به سازمان ها و گروه هاي درون آن ها را منعكس مي كند نظريه كلاسيك سازمان كه گاهي نظريه ماشيني نيز ناميده شده است پيش آهنگ همه نظريه هاي امروز سازمان ها بوده است. برجسته ترين نظريه سازان كلاسيك كه رويكرد ماشيني را برگزيده اند و پر، تيلور، فايول، موني ورايلي، گيوليك و ارويك بوده اند.

نظريه هاي كلاسيك سازمان:

در نظريه هاي كلاسيك سازمان يا نظريه هاي سنتي هر يك از دانشمندان، خردگرايي يا رفتار عقلايي سازمان را از زاويه و ديدگاه خاصي تجزيه و تحليل مي كنند ولي در مكتب كلاسيك يا سنتي توجه اصلي دانشمندان به كالبد يا ساخت و تركيب سازمان ها رسمي معطوف گرديده و به رفتار فردي و گروهي و سيستم اجتماعي سازمان عنايتي مبذول نگرديده است.

نظريه هاي سازمان رسمي[1]

(1) نظريه بوروكراسي: ماكس وبر

ماكس وبر اولين كسي است كه در نوشته هاي خود در زمينه مسائل سازماني با ديدگاهي تاريخي به جامعه شناسي سازمان ها پرداخت و از اصطلاح بوروكراسي استفاده كرده است.

اگر چه مطالعات وبر بيشتر درباره سازمان هاي دولتي بود و مي خواست عناصر ضروري اين سيستم سازماني را به دقت تعيين كند اما به نظر وي ويژگي هاي بوروكراسي در كليه سازمان ها اعم از دولتي يا خصوصي تا زماني كه حائز مشخصات زير باشند وجود خواهد داشت:

1-  وسعت سازمان به لحاظ كثرت كارگران

2-  عده زيادي كارگران غير ماهر يا نيمه ماهر

3-  تكنولوژي نسبتاً ساده براي توليد انبوه و

4-  توليد فرآورده هاي نسبتاً ساده

ويژگي هاي بوروكراسي: وبر در سازمان هاي مورد مطالعه پنج خصلت مهم وبر كه در واقع وجوه مميزه اين سازمان ها از سازمان هاي موجود در زمان هاي گذشته بود.

1) تقسيم كار[2]: تقسيم كار در سازمان ها تازگي نداشت، ولي عملا سازمان هاي بوروكراتيك كار را تا حد زيادي توسعه دادند و وظايف را به اجزاء خيلي كوچك تقسيم كردند يكي از نتايج منطقي تخصصي كردن اين بود كه نيروي كار انسان قابل جانشيني شهر و اين جانشين در ازدياد كارايي سازمان ها تاثير به سزايي داشت.

2) تمركز اختيارات: وبر تشخيص مي دهد كه تقسيم كار به اجزاي خيلي كوچك عمل هماهنگي را مشكل مي سازد وي در تحليل خود به اين نتيجه مي رسد كه بوروكراسي ها اين مساله را با تمركز اختيارات حل مي كنند، بدين طريق كه در سلسله مراتب عمودي سازمان هر چه به سطوح بالاتر اختيار و مسئوليت پيش مي رويم، كنترل روي واحدهاي مادون بيشتر متمركز ميگردد.

3) برنامه منطقي و عقلايي براي اداره امور استخدامي: در سازمان بوروكراتيك انتخاب كارمندان برمباني ضوابط عيني كه از جانب مديران سازمان تعيين مي شود انجام مي گيرد.

4) قوانين و مقررات: برغم وبر، بروكراسي ها تابع مقررات دقيق و صريح مستند كه هم دربارة كاركنان داخل سازمان و هم در مورد ارباب رجوع به طور يكنواخت و غير شخصي اعمال مي شوند.

سيستم ثبت ضبط: بخاطر تداوم و استمرار و به منظور وحدت عمل، بوروكراسي ها از جزئيات كليه اقدامات، پرونده و سوابق دقيقي نگهداري مي كنند. بدين ترتيب، متدولوژي بوروكراسي ايده آل و و بر يك روش تجزيه و تحليل براي ماطلعه سازمان ها به دست مي دهد، و اين روش برخي از فعاليت هاي سازمان را كه انحراف اساسي نسبت به معيار ايده آل داشته و نياز به اصلاح دارند، مشخص مي سازد.

سازمان عبارت از يك رشته منظم و عقلايي است كه بين افرادي كه وظايف پيچيده و متعددي را انجام مي دهند، و كثرت تعداد آنان به قدري است كه نمي توانند با هم در تماس نزديك باشند، به منظور تامين هدف هاي مشترك خاص برقرار مي گردد[1].

سازمان عبارت است از مراحل تشخيص و گروه بندي فعاليت ها، تعيين و تفويض اختيار و مسئوليت ها و برقراري ارتباط بين افراد به منظور حسن انجام كار، به طوري كه هدف يا هدف هاي مورد نظر در حد مطلوب تحقق يابند[2].

«تعريف سازمان از نظر بارنارد»: يك سيستم فعالتي ها يا نيروهاي خودآگاه و هماهنگ شخصي يا يك سيستم فعاليت هاي وابسته به هم مي باشد[3].

تعريف سازمان رسمي: سازماني كه داراي استمرار بوده و وظيفه يا وظايف معين را در محدودة قوانين و مقررات اجرا مي كند. استمرار و تداوم در سازمان با استفاده از نگهداري سوابق اقدامات، تصميمات و مقررات به صورت كتبي تامين مي شود هر سازمان رسمي طبعا شكل و تركيب معيني دارد كه به وسيله آن روابط مشاغل بر پايه سلسله مراتب اداري نشان داده مي شودشبكة روابط نامبرده تركيب سازمان رسمي را تشكيل مي دهد كه معمولاً به شكل هرم يا مثلثي مجسم مي گردد و در معناي محدود از جمع رده هاي سازماني به ترتيب سلسله مراتب اداري تشكيل مي شود.[4]

تعريف سازمان غير رسمي: به گفتة سايمون، اسيتبرگ و تامپسون سازمان غير رسمي عبارت است از الگوهاي رفتارهاي واقعي – يعني شيوه اي كه اعضاي سازمان واقعات رفتار مي كنند كه با طرح رسمي سازمان مطابقت ندارند[5].

تركيب سازماني:

سازمان به مثابه يك سيستم يا نظام از اجزاي مهمي تشكيل شده كه هر يك از اين اجزا از ساختار و يا كاركرد ويژه اي برخوردار است و به وسيله نظريه هاي سيستمي مي توان اجزاي ان را تغيير داد. به همين دليل اساسي ترين بنيان در سازمان، افراد آن سازمان است كه هر يك از آنها، از احساسات، تمايلات، شخصيت، انگيزه ها، صفات و وي ژگي هاي متفاوتي برخوردارند و در حقيقت روح سازمان را تشكيل مي دهند. نگرش به تقسيم بندي سازمان از اين بعد، آن را به سازمان رسمي و غير رسمي تبديل مي كند.

سازمان رسمي از ويژگي هاي ساختار رسمي، سلسله مراتب، تقسيم اختيارات، كانال هاي ارتباطي، روابط رسمي، هدف ها، خط مشي ها، روش ها و ساير عوامل مديريتي برخوردارند كه به عمليات سازمان كمك مي كنند.

سازمان هاي غير رسمي از شبكة رفتاري و ارتباطي بين افراد، كه رد نتيجه تعامل و همبستگي ميان آن ها در گروه هاي انساني شكل گرفته اند، به وجود مي آيند. بنابراين ماهيت هر سازمان تحت تاثير تركيب اين دو سازمان (رسمي و غير رسمي) قرار مي گيرد كه نقش افراد در آن تعيين كننده است، زيرا هر يك از آنان تحت تاثير تصورات و انتظارات خود به دنبال موقعيت مناسب و ايفاي نقش در ساختار سازمان قرار خواهند گرفت.[6]

زماني كه تيلور به عنوان پدر مديريت علمي، تلاش كرد مديريت را در طبقه علوم بگنجاند، ادعا كرد كه مديريت نيز مانند ساير علوم، قوانيني خارج از محدوده زماني و مكاني دارد (قوانين UNIVERSAL). اين نظريه 10 سال دوام داشت اما بعدها نظريات ديگر ثابت كردند كه مديريت به خاطر وجود انسان، نمي تواند نگاهي مكانيكي داشته باشد. كونتز از دانشمندان بزرگ مديريت، اظهار داشت: در علم مديريت، اصول تنها نامي است براي كتابها» و اين سرآغازي براي ايمان آوردن به زيرساختهاي بشري و تاثير آنها در مديريت بود كه تئوري اقتضايي نام گرفت. تئوري اقتضايي معتقد است: ما ناچاريم به متغيرهاي فرهنگي و ارزشهــــايي كه در چارچوب آنها مديريت مي كنيم،‌ نظر داشته باشيم.
يكي ديگر از مفاهيمي كه در عصر جديد به نسبيت و عدم قطعيت در مديريت اشاره دارد، هرمونوتيك است. هرمونوتيك مي گويد: وقتي متني نوشته مي شود و يا كتابي خلق مي گردد، مرگ مــــــؤلف آن فرا مي رسد و خواننده مي تواند مستقل از شخصيت به وجود آورنده، آن را تفسير كند. مانند اشعار حافظ و مولانا. بنابراين هرمونوتيك در مديريت معتقد است كه تفاوت عملكرد مديران قابل تشبيه به تفاوت شرح هايي است كه خوانندگان از متون مختلف عنوان مي كنند.
گذري بر حيات و افكار مولانا
دكتر خاكي افزود؛ در رابطه با هر موضوعي، سه نوع معرفت وجود دارد:
اول معرفت علمي كه نوعي آگاهي مدون است و ازطريق تجربه تكرارپذير حاصل مي شود و بيشتــر ماهيت استقرايي دارد و از جزء به كل مي رسد.
دوم معرفت فلسفي كه آگاهي از جهان با تاكيد بر وجودشناسي است. فيلسوف سعي مي كند ازطريق منطق و با تاكيد بر بديعيات، بدون هيچ محدوديت و پيش فرضي به آن دست يابد. فلسفه تعقل آزاد بشري است با استفاده از قوانين منطقي.
سوم معرفت عرفاني است يعني نوعي آگاهي و علم حضوري كه جوينده آن (سالك) ازطريق تجربه موضوع، شناخت حاصل مي كند: آگاهي عرفاني به صورت مجموعه اي از واردات، خواطر، تجربه هاي دروني، اذواق و مواجيه و شهود خود را در قلب سالك آشكار مي سازد.
يك حمله مردانه مستانه بكرديم
تا علم بداديم و به معلوم رسيديم
عارفان به فيلسوفان طعنه مي زنند كه خداي شما فقط واجب الوجودي است كه ازطريق فلسفه ثابت شده است، اما خداي ما يك معشوق است كه مي توان نيازي به او برد.
شمس تبريزي مي گويد: شناخت اين عارفان، مشكل تر از شناخت حق است. آن را به استدلال توان دانستن اما اين قوم كه ايشان را همچو خرد مي بيني، دور از تصور و انديشه است.
بزرگان دو حيات دارند. يك حيات تاريخي و يك حيات كه فراتر از زمان ومكان در وجود ما زنده است. حيات تاريخي مولانا بر همگان آشكار است اما آنچه كه او را در وجود ما زنده داشته است، اشعار عارفانه اوست كه فراتر از زمان و مكان و تاريخ مي باشد.

تعالي سازماني يا (EUROPEAN FOUNDATION OF QUALITY)EFQM كه امروز نام آن را در گوشه و كنار سازمانهـــــا مي شنويم، مجموعه اي از استانداردهاست كه به عنوان مدل بنياد كيفيت اروپا از 8 اصل بنيادين تشكيل شده است. اين مدل كه در ايران زيربناي دو جايزه ملي كيفيت و تعالي و بهره وري سازماني قرار گرفته است، بسياري از مديران را بر آن داشته تا سازمان خود را درجهت مطابقت با اصول و استانداردهاي آن به پيش رانند. اما آنچه مـــــا را به عنوان يك ايراني به تأمل وامي دارد، مقايسه تطبيقي اصول EFQMبا اشعار مولانا يا به عبارتي بررسي EFQMاز ديدگاه مولانا است. بدين معني كه سالها پيش در اشعار عارفي چون مولانا، بسياري از مسائل امروزين سازمانها با زباني نمادين بيان شده است. به همين منظور گوشه اي از اين تطابق درجهت ايجاد رويكردي فعالانه براي استفاده از ذخيره مفاهيمي كه در فرهنگ ايرانيمان داريم و نيز تبديل آن به فرضيه هاي جديد و كارآمد، با حضور جمعي از اعضاي خانه مديران، در سازمان مديريت صنعتي بررسي شد.
دكتر غلامرضا خاكي مشاور در امور مديريت، مديرعامل شركت رهياب و مدرس دانشگاه تهران طي سخناني نتايج مطالعات خود را در اين باره با مديران در ميان نهاد كه در ادامه با هم مي خوانيم.

ما در اين مقاله مشكل تطابق بين موسسات و مديران ارشد اجرايي را كه مدلي توسعه يافته از مدل عمومي مالك كارگزار هلمسترم و ميلگرام 1987 است را مطالعه مي كنميم. در مدل ايشان حساسيت بهينه عملكرد در ريسك موسسه و ريسك گريزي نماينده كاهش مي يابد و در مقابل اين حساسيت در كارآيي نماينده بيشتر مترقي مي شود. ما نشان مي دهيم كه يك مدير ارشد اجرايي كار آتر بايد در تطابق اب موسسه مطمئن تري را مديريت نمايد، چرا كه سطح كوشش چنين مدرير اجرايي ارشدي بيشتر جوابگوي خساستهاي بالايي عملكرد است. به عنوان يك نتيجه، مدير ارشد اجرايي كارآراتر و موسسه مطمئن تر، يعني جايي كه حساسيت عملكرد بالاست، تركيب برنده اي را براي ممانعت از مشكلات پيش بيني شده تشكيل مي دهد. همچنين دليل مبتني بر اين امر را كه يك مدير ارشد اجرايي ريسك گزير بايد يك موسسه پر خطر را به خاطر ارزشهاي پارامتريك دليل مند اداره كمند، پيدا خواهيم كرد. و نهايتاً اگر جمع اوري داده ها مقدور باشد، رابطة منفي بين كارآيي مديران ارشد اجرايي و ريسكهاي پيش بيني شده توسط تئوري را بررسي خواهيم كرد.

معرفي

مديران ارشد اجرايي معتقدند كه حتي در شركتهاي بزرگ مدرن، جايي كه اكثر كاركردهاي شركتي دچار عدم تمركز شده و هر بخش به عنوان واحد اقتصادي مستقل فعاليتها مي كند، مي تواند نقش برجسته اي را بازي كند. ؟؟؟ ولايب من (1998) اطلاعاتي را جمع آوري كردند كه بر اساس آن مديران ارشد اجرايي به طور متوسط 23 در 1987 برابر كارگران حقوق دريافت كردند، اين فاصله در سال 1994 به 50 برابر رسيد.

اكثر مدارك روايي اخير، شامل سقوط انرون و ورد كام بيانگر اين هستند كه مديران ارشد اجرايي با اداره كردنهاي شخصي موسسه فريب ؟؟؟ آگاهانه سرمايه گذاران مي توانند آسيبهاي ؟؟؟ به شركتي كه مديريت مي كنند وارد سازند. براي روشن ساختن اهميت اين مطلب، ادبيات مرتبط با مديران ارشد اجرايي در سالهاي اخير به شدت رشد يافته است.

ما دورنماي تازه اي به اين بخش از تحقيق وارد مي سازيم. مشاهدات اوليه ما بدين صورت است كه شخصي مي خواهد مدير اجرايي ارشد موسسه بخصوصي باشد و يك موسسه مي خواهد شخصي خاص را به عنوان مدير اجرايي ارشد خود استخدام نمايد. به عبارت ديگر مدير ارشد اجرايي موسسه تصادفي انتخاب نمي شود. 

اهداف

1 – تعيين حداقل پنج منبع از پيچيدگيهاي تصميم گيري براي مديران امروزي

2- تعريف و توضيح سه دام تصميم گيري: ساختاري، تعهدات، و اعتماد به نفس بيش از حد

3 – بحث در مورد اينكه چرا تصميمات برنامه ريزي شده و بدون برنامه ريزي نيازي به تصميم گيريهاي متفاوت از هم دارند و تشخيص دو نوع دانش در مديريت دانش.

4 – مرور مزايا و معايت تصميم گيري گروهي.

اسلايد 2

5 – تعريف خلاقيت، و تعيين و توضيح پنج عامل از ده عامل قفل هاي ذهني كه مي تواند مانع خلاقيت شود.

6 – فهرست و توضيح چهار قدم اوليه در فرايند حل خلاقانه مسئله و تشريح اينكه چگونه علت مشكلات قابل رديابي از طريق نمودار تيغ ماهي است.

اسلايد3

چالشهاي تصميم گيرندگان

تصميم گيرندگان و انتخاب راه هاي عملي ديگر متناسب با نيازهاي يك موقعيت

روند تصميم گيري

سرعت تصميم گيري در حال شتاب است:

گزارش مديران حاكي از آن است كه تصميمات زيادي گرفته مي شود حال آنكه وقت كمتري براي اجراي اين تصميمات دارند.

جريانات پيچيدة تصميمات

دلايل پيچيدگي تصميمات

دام هاي ادراكي و رفتاري تصميم

اسلايد4

دامهاي تصميم گيري (ادامه)

پرداختن به جريانات پيچيدة تصميمات

چند معيار توسط يك تصميم بر طرف شود.

ابهاماتي كه اغلب چندين تصميم را تعيين مي كنند.

ريسك و بي ثباتي در مورد راههاي تصميم

اثرات بلند مدت تاثير يك انتخاب از يك راه بخصوص ديگر

اثرات بلند مدت تاثير تعداد افرادي را كه قبل از گرفتن يك تصميم با آنها مشورت مي شود افزايش مي دهد.

5اسلايد

دامهاي تصميم گيري (ادامه)

پرداختن به جزئيات پيچيدة تصميمات (ادامه)

تصميم گيري گروهي لايه اي تعداد افرادي را كه در فرايند تصميم گيري نقش دارند افزايش مي دهد.

- نظرات مشخصي توسط شركت كنندگان متفاوت در فرايند باعث ايجاد مخالفتهايي نسبت به اينكه آيا تصميمي درست است يا غلط، خوب يابد، اخلاقي است يا غير اخلاقي مي شود.

پيامدهاي ناخواسته بعلت اينكه نتيجه هدفمند هميشه قابل پيش بيني نيست.

6

جلوگيري از دامهاي تصميم گيري ادراكي و رفتاري

اشتباه ساختاري

روشي كه اطلاعات ارائه شده به نحوة توصيف فرد از آن اطلاعات تاثير گذاشته و متعاقباً تصميم فرد را تغيير دهد.

تعديل تعهدات

انجام يك سري اعمالي كه فرد را بسوي از دست دادن موقعيت سوق دهد Throwing good money after bad

اعتماد بيش از حد

اعتماد بيش از حد فرد به توانائيهايش

7

مبارزه با عدم قطعيت

شرايط عدم قطعيت

قطعيت: زماني كه بر اساس يك سري واقعيات روشن نتيجة تصميم قابل پيش بيني باشد.

ريسك: زماني كه تمصميمي بر اساس اطلاعات ناقص اما مورد اعتماد گرفته مي شود.

عدم قطعيت: زماني بوجود مي آيد كه هيچ اطلاعات قابل اعتمادي كه بتوان بر اساس آن تصميم گيري كرد وجود نداشته باشد.

اسلايد8

تصميم گيري

انواع تصميمات

تصميمات برنامه ريزي شده: تصميمات تكراري و جاري

قانون تصميم گيري، موقعيت و خصوصيات چگونگي تصميم را مشخص مي كند.

تصميمات برنامه ريزي نشده:

تصميمات در شرايط پيچيده و غير معمول اتخاذ مي شوند.

تعريف ماهيت و ساختاري مشكل بسيار سخت است.

مشكل پيش از اين وجود نداشته

تعريف ماهيت مهم است و نياز به راه حل منحصر بفردي دارد.

اسلايد  9

تصميم گيري (ادامه)

تصميمات برنامه ريزي شده سوالاتي كه براي يافتن راه حل بايد كرد؟

چه تصميماتي بايد گرفته شود؟

چه موقع بايد تصميم گرفت؟

چه كسي تصميم خواهد گرفت؟

با چه كسي، بايد مشورت كرد؟

چه كسي تصميمات را تصويب يا رد مي كند؟

به چه كساني بايد اطلاع داد؟

اسلايد10

يك مدل عمومي تصميم گيري

مراحل مدل تصميم گيري (منطقي)

بررسي اجمالي موقعيت- شناسايي علامتي كه تصميم بايد بر مبناي آن علامت گرفته شود.

كسب اجازه از مقامات بالاتر جهت برقراري ارتباطات قوي

مطالبي كه جهت تصميم گيري توسط مرئوسين ارجاء داده مي شود.

مطالبي كه از سوي رئيس مطرح مي شود.

طبقه بندي تصميم بترتيب جاري (رايج)، بكارگيري قانون تصميم گيري

صحيح، بعنوان يك تصميم برنامه ريزي نشده

حل جامع مسئله آغاز شود.

مانيتور (اعلام و پيگري) در صورت لزوم

اسلايد11

شكل 6.3

يك مدل تصميم گيري عمومي

بررسي اجمالي داخلي و خارجي موقعيت

آيا نياز به تصميم گيري است.

خير        بله

آيا تصميم يك تصميم معمولي است

از طريق حل مسئله اقدام به تصميم گيري برنامه ريزي شده است

از قوانين موجود در مورد تصميمات برنامه ريزي شده تبعيت مي كند.

نتايج را اعلام كنيد.

اسلايد 12

يك مدل عمومي تصميم گيري (ادامه)

مديريت داشتن: ابزاري جهت ارتقاء كيفيت تصميم گيري

توسعه سيستمي براي ارتقاء خلاقيت و مشاركت دانشي كه در تصميم گيري حساي مي باشد. (به نظر مي آيد).

دانش ضمني: اطلاعات شخصي، دروني و بدون سند

دانش صريح:

اطلاعاتي عمومي (جهت عموم) است كه بصورت شفاهي، يك سري اطلاعات عمومي است.

كتبي، بصري و رقمي قابل اشتراك مي باشد.

اسلايد13

ادامه

ارتقاء جريان دانش

جريان دانش ضمني سازنده بين همكاران از اهميت بالايي برخودار است.

فردي كه مي داند چه مي داند و چه چيزي نمي داند، و چطور مي فهمد كه مي داند موجب تصميم گيري بموقع و بهتر او خواهد شد.

اسلايد 14

ادامه

توسعه جريان دانش (ادامه)

يادگيري سازماني         اختيارات

فرهنگ سازماني         مديريت مشاركت

آموزش          آموزش واقعي

ارتباطات          ارتباطات

اسلايد 15

 گروه ها و تصميم گيري

پيچيدگيهاي گروهي در تصميم گيري

تجزيه و تحليل مشكل

شناسايي جزء به جزء موقعيت

برآورد كردن جزء به جزء موقعيت

طراحي راه هاي مختلف

انتخاب يكي از آن راه ها

اسلايد 16

مشكل مسئوليت هاي پراكنده

منجر به از دست دادن مسئوليتهاي شخصي/فردي مي شود.

مسئوليت فردي زماني لازم است كه

تصميم گيري مورد نظر درگيري هاي سازماني قابل توجهي داشته باشد.

تصميم گيري مورد نظر پيچيدگيهاي اخلاقي و قانوني داشته باشد.

يك پاداش رقابتي در ارتباط با آن تصميم گيري وجود باشد.

اسلايد 17

خلاقيت مدير

خلاقيت چيست؟

سازماندهي مجدد تجزيه و تحليل به ترتيب هاي جديد

عملكرد دانش، تحليل و ارزيابي

سه حوزة خلاقيت

هنر (آه ...) در زيبايي

كشف (آهان) در جنبش هاي فكري

خلقيات (هاها!) در لحظات مسرت بخش

اسلايد  18 

در پي تحقيقاتي كه درخصوص عملكردهاي مديريت بعمل آمده است پنج شيوة اساسي براي اجراي استراتژيها ارائه شده است. اين شيوه ها شامل طيف وسيعي چون اعلام به كاركنان كه استراتژي تدوين شده را اجرا كنند و در نهايت تربيت كاركناني كه توانايي تدوين و اجراي استراتژيهاي منطقي را دارند مي باشد. در هر شيوه، مدير نقشي متفاوت ايفا مي كند و از روشهاي مختلف مديريت استراتژيك بهره مي جويد. اين پنج شيوه را شيوة فرماندهي، شيوه تغيير سازماني، شيوه مشاركتي، شيوه فرهنگي و شيوه پويا مي نامند كه در ذيل به شرح اجمالي هر يك پرداخته خواهد شد:

1-  شيوه فرماندهي

در اين شيوه نحوه تعيين اهداف از بالا تعيين مي شوند، نمودهاي موفقيت آميز بدون روش، معيارهاي محصول گرا است. معمولاً سطح كمي از تلاش در گسترة سازمان در حين برنامه ريزي مورد نياز است، در حين اجرا شامل نمي شود، دانش و قدرت اجرايي مورد نياز مدير اجرايي ارشد زياد مي باشد. شروط موفقيت  اين استراتژي عبارتست از:

الف) اعمال قدرت كافي توسط مدير.

ب) در دسترس بودن اطلاعات دقيق و به هنگام و وجود ثبات منطقي در محيط.

ج) اجتناب نمودن مدير تدوين گر استراتژي از تعصبات شخصي و تأثيرات سياسي اثرگذار بر محتواي استراتژي.

اشكال جدي اين شيوه آن است كه انگيزه ي كاركنان را كاهش مي دهد. كاركناني كه احساس مي كنند در فرايند تدوين استراتژي جايي ندارند به گروهي غير مبتكر تبديل مي شوند. به هر حال اين شيوه مي تواند در سازمانهاي كوچكتري كه در محيط با ثبات فعاليت مي كنند مؤثر باشد. عوامل محبوبيت اين روش عبارتند از:

الف) ارائه چشم انداز ارزشمندي به مديران به منظور تمركز توان خود بر تدوين استراتژي و ملاحظه تقسيم كار مديريت استراتژيك در دو مرحله تفكر و اقدام بطور همزمان.

ب) تمركز بر جنبه هاي كمي و عيني تا عوامل كيفي و ذهني مربوط به اقدامات متقابل رفتاري.

ج) احساس قدرت مديران جاه طلب در جهت تأثير گذاري تفكر و تصميمات ايشان بر فعاليت هزاران نفر از كاركنان.

2-  شيوه تغيير سازماني

در اين نحوه تعيين اهداف از بالا تعيين مي شوند، نمودهاي موفقيت آميز بودن روش، ساختار و سازمان مناسب استراتژي تدوين شده است. معمولا سطح كمي از تلاش در گستره ي سازمان در حين برنامه ريزي مورد نياز است، لكن در حين اجرا تلاش در گستره سازمان زياده بوده و همچنان دانش مورد نياز و قدرت اجرايي مورد نياز مدير اجرايي ارشد زياد مي باشد. در اين شيوه مديران، وظيفه خود را به حركت درآوردن سازمان در جهت رسيدن به هدفهاي جديد مي دانند. ابزارهاي مورد استفاده براي انجام اين كار عمدتاً رفتاري هستند و شامل مواردي چون تغيير ساختار و وضعيت نيرويي سازمان براي تمركز روي اولويتهاي جديد سازمان، اصلاح سيستمهاي برنامه ريزي و كنترل و ياري گرفتن از ديگر تكنيكهاي تغيير سازماني مي باشد. بينش مدير شبيه نقش معماري است كه سيستمهاي اداري را براي اجراي مؤثر استراتژي برنامه ريزي مي كند. از آنجا كه ابزارهاي نيرومند رفتاري در شيوه ي تغيير سازمان به كار مي رود، اين شيوه اغلب مؤثرتر از شيوه فرماندهي است و مي تواند براي اجراي استراتژيهاي مشكل تر به كار رود. به هر حال شيوه ي تغيير محدوديتهاي چندي دارد كه مي تواند كاربردش را براي سازمانهاي كوچكتر در محيطهاي با ثبات محدود كند. اين شيوه به مديران براي قرار گرفتن در خط مقدم تغييرات سريع در محيط كمكي نمي كند و از آنجا كه اين شيوه اعمال استراتژي را به شكل كل به جزء طلب مي كند، در معرض  همان مشكلات انگيزه اي است كه شيوه فرماندهي در معرض آنهاست.

3

شيوه مشاركتي

در اين شيوه اهداف در گروهي در رده بالاي سازمان به بحث گذاشته و تعيين مي شوند، نمودهاي موفقيت آميز بودن روش، برخورداري از حمايت هاي گسترده مديريت رده بالا مي باشد. معمولاً سطح زيادي از تلاش در حين برنامه ريزي در گستره ي سازمان مورد نياز است لكن در حين اجرا كم مي شود و دانش مورد نياز و قدرت اجرايي مورد نياز مدير اجرايي ارشد متوسط مي باشد. در اين شيوه مدير مسئول تدوين استراتژي از بقيه گروه مديريتي مي خواهد تا با مشورت، تدوين استراتژي و اجراي استراتژي را انجام دهند. مديراني كه داراي ديدگاههاي متفاوتي هستند تشويق مي شوند نظرات خود را در قالب آنچه كه تدبير گروهي ناميده مي شود مطرح كنند. نقش مدير همانند نقش هماهنگ كننده اي است كه از درك خود، پويايي گروه براي حصول اطمينان از اينكه تمامي نظرات، خوب مورد بحث و بررسي قرار مي گيرند استفاده مي كند.

شيوه مشاركتي بر دو محدوديت موجود در ديگر شيوه هاي اجرايي كه پيشتر اشاره كرديم، فائق مي  آيد. با دستيابي به اطلاعاتي كه با مشاركت مديران نزديك به عمليات جمع آوري مي شود و با پديد آوردن جايگاهي براي بيان بسياري از نظرات، اين شيوه مي تواند كيفيت و به هنگام بودن اطلاعات مربوط به استراتژي را افزايش دهد و به نسبتي كه مشاركت، تعهد نسبت به استراتژي را بالا مي برد احتمال اجراي كارآمد استراتژي را افزايش مي دهد.

گرچه شيوه ي مشاركتي ممكن است تعهد بيشتري نسبت به شيوه هاي پيشين ايجاد كند، اما احتمال دارد به استراتژي ضعيف تر منجر شود. اين حقيقت كه استراتژي بين مديراني مورد بحث قرار مي گيرد كه داراي نظرات متفاوت و احتمالاً اهداف متفاوت هستند، ممكن است موقعيت مديريت را در تدوين اجراي استراتژي برتر كاهش دهد. از يك سو استراتژي ناشي از گفتگوي گروهي نسبت به استراتژي كه توسط يك فرد يا يك گروه ستادي ايجاد مي شود كمتر خيالي و بيشتر محافظه كارانه است. از سوي ديگر جمع آوري و ايجاد استراتژي توسط مديران حوزه هاي مختلف ممكن است منجر به استراتژي شود كه توجه بيشتري به حوزه عمليات خاصي دارد، اما از نظر استراتژيك، كمتر معقول است. همچنين روند گفت و گوها ممكن است آنقدر وقت گير باشد كه سازمان فرصتهايي را از دست بدهد و در واكنش سريع نسبت به تغييرات محيطي ناكام بماند.

در نهايت يك ايراد اساسي، شيوه مشاركتي آن است كه از نظر سازماني، مبتني بر يك تصميم گيري واقعي جمعي نيست، زيرا مديران رده بالا اغلب كنترل متمركزي را در اختيار دارند. در واقع اين شيوه، تمايز مصنوعي بين متفكران و مجريان را حفظ مي كند و در استفادة كامل از توان بالقوه انساني سراسر سازمان توفيقي حاصل نمي كند.

4-  شيوه فرهنگي

در اين شيوه تعيين اهداف در فرهنگ سازمان مستقر مي باشد، نمودهاي موفقيت آميز بودن، روش وجود نيروهاي اجرايي فعال مي باشد. معمولاً سطح زيادي از تلاش در حين برنامه ريزي در گستره سازمان مورد نياز است لكن در حين اجرا كم مي شود و دانش مورد نياز و قدرت اجرايي مورد نياز مدير اجرايي ارشد متوسط مي باشد. اين شيوه، شيوه مشاركتي را بسط مي دهد و سطوح پايين تر سازمان را نيز در بر مي گيرد. در اين شيوه مدير با ابزار و ارتقاء ديدگاه خود نسبت به مأموريت كل سازمان و سپس اجازه دادن به كاركنان كه فعاليتهاي خود را مطابق اين مأموريت طر‍ح ريزي كنند، سازمان را هدايت مي كند. مدير نقش مربي را ايفا مي كند و دستورالعملهاي كلي صادر مي كند اما در عين حال تصميم گيري انفرادي بر اساس جزئيات عمليات استراتژي را تشويق مي كند. طيف ابزارهاي اجرايي بكار گرفته شده در ايجاد يك فرهنگ سازماني نيرومند متفاوت مي باشد. اين تكنيك ها چيزي است كه مي توان آن را كنترل دسته سوم ناميد. كنترل دسته اول نظارت مستقيم است، كنترل دسته دوم استفاده از مقررات، روش ها و ساختار سازماني به منظور هدايت رفتار است و كنترل دسته سوم ظريف تر و بطور بالقوه نيرومندتر است و شامل اثرگذاري بر رفتار از طريق شكل دهي به هنجارها،  ارزشها، نهادها و باورهايي است كه مديران و كاركنان ضمن اتخاذ تصميمات روزانه، ارائه مي دهند.

شيوه فرهنگي تا حدودي موانع بين متفكران و مجريان را از ميان مي برد، زيرا هر عضو سازمان مي تواند تا حدي هم در تدوين و هم در اجراي استراتژي، مشاركت نمايد. به نظر مي رسد كه شيوه ي فرهنگي در سازمانهايي كه منابع كافي براي جذب هزينه ي ايجاد و تداوم يك نظام ارزشي پشتيباني كننده در اختيار دارند. به بهترين نحو عمل مي كند. 

برای آنکه خواننده محترم بتواند به سرعت و آسانی به نتایج در خصوص فرضیات آن برسد جدول زیر به طور خلاصه این مطلب را ارائه میکند. 

باعبور کردن 5 فرضیه از آزمون صفر نظریات و دیدگاههایی که در بخش مبانی نظری مورد تایید واقع شده اند عبارتنداز: نظریه عوامل انگیزشی هرزبرگ, دیدگاه تعهد سازمانی, نظریه اختلاف, نظریه نفوذ اجتماعی, نظریه برابرو گزاره هومنز, نظریه برابری و دیدگاه محرومیت نسبی, دیدگاه مدیریت مشارکتی و نظریه بیگانگی نسبت به کارو شغل.

آزمون فرضیه 1:

میان عوامل انگیزش و رضایت شغلی رابطه مستقیم وجود دارد.

برای آزمون  فرضیه 1 از تحلیل رگرسیون استفاده شد, مقدار آمارهF ودرجه معنا داری مربوط به آن نشان می دهد رابطه معنا داری بین دو متغیر وجود دارد, علامت ضریب رگرسیون b حاکی از وجود رابطه مستقیم عوامل انگیزشی و رضایت شغلی است.

سطح معنی داری بدست آمده از آزمون f برابر(000/0) نشان میدهد که فرض صفر رد شد. و فرض مبنی بر وجود رابطه معنا داری بین دو متغیر عوامل انگیزشی کار و رضایت شغلی از آزمون رد عبور کرد. شدن و جهت رابطه نیز در جدول زیر مشخص شده است.       

ورود عوامل انگیزش به معادله رگرسیون موجب افزایش R به میزان 32/0 شده است که سهم این متغیر را در تغییرات متغیر رضایت شغلی نشان می دهد.

ضریب حاکی از آنست که به ازای هر واحد تغییر در جهت افزایش در عوامل انگیزشی افراد23/0 واحد رضایت شغلی تقویت می شود.

آزمون فرضیه 2

(هر چه احساس تعهد سازمانی افراد بیشتر رضایت شغلی آنان بالاتر)

مقدار آمار f و درجه معنی داری آن نشان می دهد که رابطه معنا داری بین دو متغیر وجود دارد.

علامت ضریب رگرسیون b حاکی از رابطه مستقیم احساس تعهد در قبال سازمان و رضایت شغلی است سطح معنا داری نشان می دهد که فرض وجود رابطه معنادار بین دو متغیر از آزمون رد عبور کرد.

ورود متغیر مستقل به معادله رگرسیون ضریبR را به 48/0 از تغییرات رضایت شغلی توسط یک ترکیب خطی از تعهدات افراد در قبال سازمان تبیین می شود.

ضریب نشان می دهد که به ازای هر واحد تغییر در احساس تعهد سازمانی 70/0 واحد رضایت شغلی افراد بیشتر می شود.

آزمون فرضیه 3

هر چه احساس عدالت توزیعی در سازمان بیشتر رضایت افراد از شغلشان بیشتر  

مقدار آمارf و درجه معناداری آن نشان می دهد که رابطه معناداری بین دو متغیر وجود دارد. علامت ضریب رگرسیونی b رابطه مستقیم علامت تو زیعی در سازمان و رضایت شغلی را نشان می دهد. سطح معناداری نشان که فرض صفر رد شد و فرض وجود رابطه معنادار بین دو متغیر از آزمون رد عبور کرد.

ورود متغیر مستقل به معادله رگرسیون ضریبR را به 20/0 رسانده است که نشان از سهم این متغیر در تبیین تغییرات رضایت شغلی است. یعنی بیش از 20/0 از تغییرات رضایت شغلی توسط یک ترکیب خطی از عدالت توزیعی در سازمان تبیین می شود.

ضریب نشان می دهد که به ازای هر واحد تغییر در عدالت توزیعی در سازمان 44/0 واحد رضایت شغلی افراد بیشتر می شود.

آزمون فرضیه 4:

هر چه احساس وجود مدریت مشارکت در سازمان بیشتر رضایت شغلی افراد بیشتر 

نتایج رگرسیون با توجه به آماره f و درجه معناداری آن نشان می دهد که رابطه معناداری بین دو متغیر وجود دارد. علامت ضریب رگرسیون b حاکی از رابطه مستقیم مدیریت مشارکت و رضایت شغلی است. سطح معناداری یاد شده نشان می دهد که فرض صفر رد شد و فرض وجود رابطه معنادار بین دو متغیر مستقل و تابع ذکر شده از آزمون رد عبور کرد.

با ورود متغیر مستقل به معادله رگرسیون افزایش ضریب R را به میزان 34/0 بدنبال داشته که سهم این متغیر را در تبیین تغییرات رضایت شغلی نشان می دهد.

ضریب نشان می دهد که به ازای هر واحد تغییر مثبت در احساس وجود مدیریت مشارکتی نزد افراد 59/0 واحد رضایت شغلی آنان بیشتر خواهد شد.

آزمون فرضیه5:

ارتباط  میان رضایت شغلی و بیگانگی نسبت به کار منفی و معکوس است. 

نتایج رگرسیون با توجه به مقدار آماره f و درجه معناداری آن نشان میدهد که رابطه معناداری بین دو متغیر وجوددارد.

علامت ضریب رگرسیونb حاکی از رابطه معکوس میان بیگانگی نسبت به کار و رضایت شغلی است سطح معناداری یاد شده نشان می دهد که فرض صفر رد شده و فرض وجود رابطه معنادار بین دو متغیر از آزمون رد عبور کرد.

در خصوص ضرایب همبستگی متغیرها مطالبی به خلاصه و بشرح زیر قابل ارائه است:

1- بیشترین ارتباط را با متغیر ماهیت و شرایط شغل متغیر عوامل انگیرشی در کار نشان داده است که از لحاظ آماری نیز کاملا معنا دار است.

2- متغیر رضایت شغلی  همبستگی قوی و معنا داری با بیشتر متغیرها نشان داده است.

3- متغیر ارتقاء و پیشرفت با تعدادی از متغیرها همبستگی معنا داری دارد که بیشترین ارتباط را با متغیر رضایت شغلیو کمترین رابطه را با متغیر بیگانگی نسبت به کار با نشان داده است که به لحاظ آماری کاملا معنادار است.

4- بیشترین ارتباط را با متغیر همکاران شغلی متغیر تعهد سازمانی نشان داده است.

5- متغیر عوامل انگیزشی در کار با کلیه متغیرهای تحقیق ارتباط و همبستگی معنا دا ر دارد . که در این میان بالاترین ارتباط را با متغیر تعهد سازمانی دارا می باشد که به لحاظ آماری کاملا معنادار است.

6- بالاترین همبستگی رابا متغیرپای بندی مذهبی متغیر عدالت در جامه با(21/0) نشان می دهد که به لحاظ آماری نیز معنادار است. یعنی بالا رفتن عدالت در جامعه باعث بالا رفتن پای بندی مذهبی افراد می شود.

7- بالا ترین رابطه را با متغیر بیگانگی نسبت به کار متغیر ماهیت و شرایطکار (54/0-) نشان می دهد که از لحاظ آماری نیز کاملا معنادار است. جهت منفی رابطه حاکی از آنست که افزایش ماهیت و شرایط به سمت مطلوب باعث کاهش بیگانگی نسبت به کار می شود.

تحلیل دو متغیری و رگرسیون چند متغیری

هر محقق با توجه به موضوع تحقیق, سئوالات و فرضیات , در پی آن است که با استفاده از داده ها به استنباطی درباره روابط موجود میان متغیرها برسد و شواهد بدست آمده تجربی را تفسیر کند.

در ادامه فصل قصد داریم فرضیاتی که در فصل مبانی نظری تحقیق مطرح شدند. با آزمونهای آماری معتبر تحلیل کنیم قبل از تشریح نتایج ذکر چند نکته ضروری است:

1- معمولا در سنجش موضوعات و متغیرهای اجتماعی و تحلیل روابط میان آنها سعی بر بالا بردن سطح سنجش است. تا با دقت بیشتری بتوان به تحلیل روابط پرداخت. بالاترین سطح سنجش نسبی و بعد از آن سطح سنجش فاصله ای سنجیده شوند. برخی متغیرهای طبقه ای (کیفی) از قبیل جنسیت , یا وضعیت تاهل و... نیز از طریق بردار سازی تصنعی هم سطح با متغیرهای فاصله ای وارد معادله رگرسیون می شوند .

2- ملاک قضاوت در تبیین تغییرات متغیر تابع ضریب تعیین R  می باشد. که نشان دهنده میزان تعیین , تغییرات متغیر تابع توسط متغیر مستقل می باشد و هر چه به "یک" نزدیکتر باشد درصد بیشتری از تغییرات متغیر تابع را توضیح می دهد. شرط قضاوت این ضریب آن است که باید سطوح معنی داری آن کمتر از 05/0 باشد.   

3- برای مشخص نمودن تاثیر هر کدام از متغیرهای مستقل بر متغیر تابع از ضرایب رگرسیونی استاندارد شده بهره می گیریم. هر چه ضریب بیشتر باشد نشان دهنده تاثیر بیشتر متغیر مستقل در تبیین متغیر تابع می باشد.

4-   ضریب رگرسیون استاندارد شده ضرایب مسیر نیز هستند.       

    ابتدا به آزمون فرض ها از طریق تحلیل دو متغیری می پردازیم. آنگاه با استفاده از تحلیل رگرسیون چند متغیری به تبیین سهم هر یک از متغیرهای مستقل در تبیین واریانس کل متغیر تابع خواهیم رسید.

به لحاظ اختصار در گزارش تحقیق و عدم ضرورت, فقط فرضیاتی که از آزمون ردعبور نموده اند را گزارش می کنیم.