پس از تكميل برنامه رزي دامنه، قدم بعدي در مديريت دامنه پروژه تعريف هر چه بيشتر كار لازمه براي پروژه و شكستن آن به اجزاي مديريت پذير است. فرآيند تفكيك كار به اجزاء مديريت پذير تعريف دامنه ناميده مي شود . تعريف دامنه خوب براي موفقيت پروژه خيلي مهم است چرا كه كمك مي كند تا صحت تخمينهاي زمان، هزينه و منابع بهبود ياد و مبنايي را براي اندازه گيري عملكرد و كنترل پروژه تعريف مي كند، و همچنين كمك مي كند در اطلاع رساني شفاف مسئوليتهاي كاري خروجي فرآيند تعريف دامنه ساختار تفكفك كار براي پروژه است

ساختار تفكيك كار

ساختار تفكيك كار (WBS) عبارتست از: گروه بندي بر منباي موضوعات قابل ارائه از كارهاي كه پروژه آنها را در بر مي گيرد كه كل دامنه پروژه را نيز تعريف مي كند. ابزاري مفيد است. براي شكستن حجم قابل توجهي از كار به اجزائي مديريت پذير. از آنجا كه بيشتر پروژه ها افراد زيادي و موضوعات قابل ارائه زيادي را در بر مي گيرند مهم است تا كار به نحوي سازماندهي شود و به اجزائي منطقي اساس چگونگي انجام كار تقسيم بندي شود WBS سندي پايه اي است در مديريت پروژه چ

را كه مبايي را براي برنامه ريزي و مديريت زمانبنديها، هزينه ها، منابع و تغييرات پروژه فراهم مي كند از آنجا WBSكل دامنه پروژه را تعريف مي كند، بعضي متخصصين مديريت پروژه بر اين باورند كه كار نمي بايست روي پروژه هايي كه فاقد WBS است انجام گيرد. بنابراين بقيه يك WBS خوب حياتي است.

WBS غالبا بصورت يك درخت خانوادگي كار جهت گيري شده از فعاليتها ترسيم مي شود، مشابه يك نمودار سازماني يك مدير پروژه غالبا WBS در مورد محصولات پروژه، مراحل پروژه، يا استفاده از گروه فرآيند مديريت پروژه سازماندهي مي كند. خيلي از افراد علاقمند هستند تا ابتدا WBS را به شكل نموداري تهيه كنند تا بتوانند تمام پروژه و كليه اجزاء اصلي آنرا به تصوير بكشند.

شكل 6-5 نشاندهنده يك WBS براي يك پروژه اينترنت است توجه داشته باشيد كه حوزه هاي محصول مبنايي را براي سازمان فراهم مي كنند. در اين مورد، جعبه ها ياد گروهبنديهاي اصلي WBS عبارتند از طراحي web site طراحي Homw page براي اينترنتف صفحات واحد بازاريابي، وصفحات واحد فروش

شكل 6-5 نمونه WBS اينترنت كه بر اساس محصول سازماندهي شده است

در مقايسه، يك WBS براي همان پروژه اينترنت مي تواند بر اساس مراحل پروژه سازماندهي شود، همانگونه كه در شكل 7-5 نشان داده شده است توجه داشته باشيد كه مراحل طرح مفاهيم اوليه، طراحي web site، ايجاد web site، راه اندازي، و پشتيباني مبنايي را براي سازمان فراهم مي نمايند.

يك WBS همچنين مي تواند به شكل جدول و به صورت يك فهرست دندانه دار از فعاليتهايي كه همان گوره بنديهاي كار را نشان مي دهد. نشان داده شوند. براي مثال جدول 3-5 WBS را از روي شكل 7-5 و به فرم جدول نشان مي دهد. موارد روي WBS يكسان هستند و ليكن طرح شماره بندي و دندانه دار نمودن فعاليتها ساختار را نشان مي دهد خيلي از اسناد مثل قرار دادها از اين شكل جدولي استفاده مي برند. نرم افزار مديريت پروژه همچنين از اين شكل استفاده مي كند. WBS در حقيقت مندرجات ستون نام فعاليت در prigeet 2002 است

شكل 7-5 نمونه WBS اينترنت كه بر اساس مراحل سازماندهي شده است. 

آقايان دكتر Robert Kapan و David Narton روشي ديگر براي كمك به انتخاب مديريت پروژه هايي كه همسو با استراتژي كاري با شند را بوجود آوردند. كارت امتياز ترازشده مترولوژي است كه محرك هاي ارزش سازمان مثل خدمات مشتري، نوآوري، كارائي عملياتي ، و عملكرد هايي را به يك سلسله محركهاي تعريف شده تبديل كند. سازمانها اين متريك ها را مثبت و تحليل مي كنند تاتعيين كنند پروژه به چه نحوي كمك مي كنند تا سازمان اهداف استراتژيك خود دست يابد. استفاده ازكارت امتياز تراز شده شامل چند قدم است. دراين مورد كه كارتهاي امتياز تراز شده چگونه كار مي كنند مي توانيد از :Balanced Scorecard Institute(www.balanced scorecard.org)

يا ساير منابع اطلاعات بيشتري كسب كنند. گرچه اين مضمون بويژه در فناوري اطلاعات مي تواند كاركند، بهترين كار آن است كه كارت امتياز تراز شده رادر سرتاسر سازمان پياده شود چرا اين امر كمك مي كند به ترويج همسوئي بين فناوري اطلاعات و كسب و كاره Balanced Scorecard Institute كه خدمات آموزشي و دستور العملهايي را سازمان ها براي بكارگيري اين مترولوژي ارائه مي نمايد، توضيح كارت امتياز تراز شده Kaplan , Norton را بصورت زير نقل مي كند . كارت امتياز تراز شده كليه شاخصهاي مالي سنتي را در خود محفوظ دارد. وليكن معيارهاي مالي آنچه مي گويند داستان وقايع گذشته است. داستاني مناسب براي شركتهاي عصر صنعتي كه درانها سرمايه گذاريها در قابليتهاي كاري بلندمدت وروابط مشتري عوامل بحراني موفقيت نبودند بااين وجود اين معيارهاي مالي براي هدايت وارزيابي سفري كه شركتهاي عصر اطلاعاتي مي بايست طي كنند، تا ارزش آينده را از طريق سرمايه گذاري در مشريان ، عرضه كنندگان ، كارمندان ، فرايندها ، خيلي از مديران پروژه ها حق اعمال نفوذ در انتخاب پروژه ها را براي پياده كردن، محفوظ مي دانند. حتي اگر آنها چنين نيز نكنند آنها مي بايست استراتژي كلي كسب و كار و انگيزه براي پروژه را درك كنند.

منشورهاي پروژه :

پس از آنكه مديريت ارشد تصميم مي گيرد كه چه پروژه‌هايي دنبال شوند، مهم است تا اين پروژه ها به اطلاع ساير بخشهاي سازمان رسانده شود. مديريت مي بايست اسنادي كه مجوز شروع پروژه هستند را ايجاد و توزيع نمايد. اين مستند كردن ، اشكال مختلفي مي تواند داشته باشد. وليكن شكل مرسوم آن منشور پروژه است. منشور پروژه سندي است كه وجود پروژه را رسميت مي بخشد. وراهنمايي را براي هدايت اهداف و مديريت پروژه فراهم مي نمايد. در عوض منشورهاي پروژه بعضي سازمانها پروژه ها را با استفاده از يك توافق نامه ساده شروع مي كنند، در حاليكه سايرين درقراردادهاي رسمي استفاده مي برند. ذينفعان كليدي پروژه مي‌بايست منشور پروژه را امضا كنندتا به وجود نياز ونيت به انجام پروژه اذعان كنند. يك منشور پروژه خروجي كليدي فرآيند آغازين است، همنطور كه در فصل 3 شرح داده شد.

جدول 2-5 يك نمونه منشور پروژه براي پروژه ارتقاء فناوري اطلاعات كه در مطالعه مورد  اين فصل توضيح داده شد را ارائه كرده است. توجه داشته باشيد كه بخشهاي كليدي اين منشور پروژه عبارتنداز:

عنوان پروژه و تاريخ مجوز آن

نام مدير پروژه و اطلاعات تماس با او

توضيح مختصري ازاهداف پروژه

خلاصه اي از روش برنامه ريزي شده براي مديريت پروژه

ماتريس نقشها و مسئوليتها

بخش تاييد براي امضاء ذينفعان كليدي پروژه ها

بخشي فطرات كه در آن ذينفعان مي توانند نظرات مهم خود را در رابطه با پروژه ارائه كنند.

مدل امتياز دهي وزن دار ابزاري استكه فرايندي سيستماتيك را براي انتخاب پروژه ها براساس شاخصهايي زياد فراهم مي كند. اين شاخصها مي توانند عواملي را شامل شوند مثل تامين نيازهاي گسترده و سازماني ، نشانه گرفتن مشكلات ،‌فرصتها يا دستورات ، مقدار زماني كه صرف تكميل پروژه خواهد شد، اولويت كلي پروژه ، و عملكرد مالي پيش بيني شده پروژه اولين قدم درايجاد يك مدل امتياز دهي وزن دار عبارتست از تشخيص شاخصهاي مهم براي فرآيند انتخاب پروژه . معمولا ايجاد چنين شاخصهايي ورسيدن به توافق روي اين شاخصها زمان مي برد. برگزاري جلساتي كه بارش فكري را موجب مي شوند يا استفاده از groufwuoeها براي تبادل ايده ها مي تواند در توسعه اين شاخصها كمك كند. بعضي شاخصهاي ممكنه پروژه هاي فناوري اطلاعات عبارتند از :

¡از اهداف كليدي كسب وكار پشتيباني مي كند.

¡باني داخلي قوي دارد

¡پشتيباني قوي مشتري دارد

¡سطح واقع بينانه اي از فناوري را بكار مي گيرد

¡ NPV مثبت ارائه مي كند

¡ دريكسال يا كمتر قابل پياده شدن است.

¡ درتامين اهداف دامنه زمان و هزينه و ريسك كمي د ارد.

ملاحظه هاي مهم ديگر برگشت سرمايه است. برگشت سرمايه  (ROI) عبارتست از كم كردن هزينه‌هاي پروژه از منافع آن وسپس تقسيم بر هزينه ها . براي مثال ، چنانچه 100 دلار امروز سرمايه گذاري كنيد و سال بعد 110 دلار ارزش داشته باشد، ROI شما عبارتست از 100/(100-110) دلار يا 10/0 (10درصد )  . توجه داشته باشيد كه ROI همواره بصورت در صد است. مي تواند مثبت يا منفي باشد. در زمان محاسبه ROI بهتر است تا منافع و هزينه هاي تنزيل يافته رابراي پروژه هاي چندين ساله در نظر گرفت. شكل 3-5 مقدار ROI را 112 درصد نشان مي دهد. مي توانيد اين عدد را به صورت زير محاسبه كنيد:

هزينه هاي تنزيل يافته / (مجموع هزينه هاي يافته – مجموع منافع تنزيل يافته ) = ROI

112%=243200 /(243200-516000) = ROI

هر چه ROI بالاتر باشد بهتر است. ROI برابر با 112 درصد فوق العاده چشمگير است. خيلي از سازمانها نرخ لازمه برگشت براي پروژه ها دارند. نرخ لازمه برگشت حداقل نرخ برگشت قابل قبول در سرمايه گذاريهاست.سازمانها نرخ لازمه برگشت را بر معناي آنچه كه انتظار دارند از سرمايه گذاري در موقعيتي با ريسك قابل قياس بدست آورند. مشخص مي نمايند. براي مثال ، سازماني ممكن است نرخ لازمه برگشت رابراي پروژه هايش حداقل 10 درصد تعيين كند. همچنين مي‌توانند نرخ برگشت داخلي (IRR) پروژه حاصل مي شودنيز تعيين كنيد كه دراين خصوص نرخ تنزيلي را خواهيد يافت كه از مساوي قراردادن NPV با صفر براي پروژه حاصل مي شود. مي توانيد از تابع Goul seek  در Excel براي تعيين سرع IRR استفاده كنيد. (به راهنماي Excel مراجعه كنيد تا اطلاعات بيشتري در خصوص Goui seek كسب  كنيد.) به سادگي مي توانيد سلول محتوي محاسبات NPV رابرابر صفر قرار دهيد كه در اين حالت سلول محتوي نرخ تنزيل تغيير مي كند. براي مثال درشكل 2-5 مي توانيد سلول B7 رابرابر صفر قراردهيد كه خواهيد ديد سلول B1 تغيير مي كند كه نتيجه آن IRR برابر با 27 درصد براي پروژه ميباشد.

خيلي سازمانها ROI را در فرآيند انتخاب پروژه . Intormauoii week از 20 نفر از متخصصين فناوري اطلاعات را اندازه گيري مي كنند. نظر سنجي نشان داد كه 41 درصد از سازمانها محاسبات RIO و سعي براي سرمايه گذريهاي فناوري اطلاعات را اندازه مي كنند. نظر سنجي نشان داد كه 41 درصد از سازمانها محاسبات ROI رابراي تمامي سرمايه‌گذاريهاي فناوري اطلاعات الزامي مي دانند، و 59 درصد در مواردي خاص آنرا بكار ميگيرند.

تحليل بازپرداخت:

تحليل بازپرداخت ابزار مالي مهم ديگري است كه در زمان انتخاب پروژه ها استفاده مي شود. دوره بازپرداخت مدت زماني است كه طول مي كشد تا هزينه هاي جاري و نتيجه پيشي بگيرد.

بازپرداخت زماني اتفاق مي افتد كه از منافع و هزينه هاي تنزيل يافته تجمعي از صفر بزرگتر باشد. شكل 3-5 نشان ميدهد كه چگونه مي توان دوره بازپرداخت را تعيين كرد. منافع تجمعي منهاي هزينه هاي تجمعي در سال 5 برابر است با 14500دلار. اضافه كردن اين عدد به درآمدهاي تنزيل يافته منهاي هزينه ها براي 1 سال برابر شده است: 38800/0 از آنجا كه اين عدد مثبت است بازپرداخت كمي پيش از سال 1 اتفاق مي افتد.

ترسيم يك نمودار كمك مي كند تا با دقت بيشتري بتوان زماني را كه بازپرداخت اتقاق مي افتد. نشان داده شكل 4-5 هزينه‌هاي تنزيل يافته تجمعي و منافع تنزيل يافته تجمعي را در هر سال با استفاده از اعداد شكل 3-5 به نمودار كشيده است. توجه داشته باشيدكه خطوط كمي پيش از سال 1 همديگر را قطع كرده‌اند. منافع و هزينه هاي تنزيل يافته تجمعي در جائيكه خطوط همديگر را قطع كرده اند از صفر بزرگترند. بازپرداختي كمتر از يكسال بطور طبيعي خيلي خوب تلقي مي شود. 

اولين قدم در مديريت دامنه پروژه اتخاذ تصميم در خصوص آن است كه چه پروژه‌هايي را در وحله اول مي بايست انجام داد. شكل 1-5 يك فرآيند برنامه ريزي 4 مرحله‌اي را براي انتخاب پروژه‌هاي فناوري اطلاعات نشان مي دهد. اولين قدم در فرآيند برنامه ريزي فناوري اطلاعات كه در رأس سلسله قابل مشاهده است از ايجاد طرح استراتژيك فناوري اطلاعات برپايه طرح استراژيك دربرگيرنده تعيين اهداف بلند مدت است از طريق تحليل قوتها و ضعفهاي سازمان، مطالعه فرصتها و تهديدها در محيط كاري، پيش بيني روندهاي آتي، پيش بيني ميزان نياز به محصولات و خدمات جديد . خيلي‌ها با واژه «SWOT» (تحليل قوت‌ها، ضعف ها ، فرصتها و تهديدها) آشنا هستند كه دركمك به برنامه‌ريزي استراتژيك استفاده مي شود. خيلي مهم است كه مديراني خارج از واحد فناوري اطلاعات براي كمك به فرآيند برنامه ريزي فناوري اطلاعات وجود داشته باشند چرا كه مي توانند به پرسنل واحد فناوري كمك كنند تا استراتژيهاي سازماني را درك كنند و حوزه هاي كاري را كه پشتيباني مي كنند بشناسند.

نتايج توليد رشد           مراحل برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات

استراتژي فناوري اطلاعات را باماموريت و چشم‌انداز

سازمان پيوند مي دهد.

حوزه‌هاي اصلي كسب و كار رامشخص مي‌كند.

فرايندهاي كليدي كسب و كار را كه مي توانند از فناوري

اطلاعات منتفع شوند را مستند مي كند.

پروژه هاي بالقوه را تعريف مي كند.

دامنه ،‌ مزايا و محدوديتهاي پووژه را تعريف مي كند.

پروژه هاي فناوري اطلاعات را انتخاب مي كند

منابع را تخصيص مي دهد .

شكل 1-5 فرآيند برنامه ريزي فناوري اطلاعات

پس از تخصيص حوزه‌هاي كاري كه روي آنها تمركز خوهد شد، قدم بعدي درفرآيند فناوري اطلاعات اجراي تحليل حوزه كاري است. اين تحليل فرآيندهايي كاري مستند مي كند را كه نقش محوري در رسيدن به اهداف استراتژيك دارند و در كشف آن مواردي كه بيشترين نفع را از فناوري بالقوه فناوري اطلاعات، دامنه آنها مزايا و محدوديتهايشان است. قدم آخر در فرآيند برنامه ريزي فناوري اطلاعات انتخاب پروژه‌هايي است كه كار روي آنها صورت خواهد گرفت و تخصيص منابع براي كار روي آنهاست.

هم سو نمودن فناوري اطلاعات با كسب و كار:

همواره تخصيص و انتخاب مناسب پروژه ‌هاي فناوري اطلاعات زمانيكه سازمانها فناوري اطلاعاتشان را به كسب كارشان نزديك تر نموده باشند. بهتر است. يك مطالعه 2002 همبستگي مستقيمي بين همسويي نزديكتر كسب و كار و فناوري اطلاعات با ساختار گزارش دهي وجود دارد.

Hacket Best Practicus پي برده است كه شركتهايي كه درآن ها مدير كل اطلاعات (CIO) مستقيما به مديرعامل(CGO) گزارش مي دهد هزينه هاي پشتيباني عملياتي خود را به ازاء هر كاربر نهايي حدود17 درصد كاهش داده‌اند. CIO هايي كه درحال حاضر به CEO گزارش مي‌دهند از 34 درصد در1999 به 37 درصد در 2002 رسيده است. اين مطالعه همچنين پي برده است كه شركتهايي كه فعاليتهاي فناوري اطلاعات خود را منسجم و متمركز نموده اند هزينه‌هاي پشتيباني عملياتي خود را به ازاء هر كاربر نهايي 24 درصد كاهش داده‌اند. استفاده يكدست از استانداردهاي فناوري اطلاعات همچنين هزينه هاي ايجاد برنامه‌هاي كاربردي شركت را به ازاء هر كاربر 41 درصد كاهش مي دهد.

سيستمهاي اطلاعاتي مي توانند محور استراتژي كسب وكار باشند و غالبا نيز بوده ‌اند. Michael porter كه مفهوم ارزش استراتژيك مزيت رقابتي را مطرح كرده است،چندين كتاب و مقاله در مورد برنامه‌ريزي استراتژيك و رقابت نگاشته است. او وخيلي از متخصصين ديگر براهميت استفاده از فناوري اطلاعات براي پشتيباني طرحهاي استراتژيك و فراهم نمودن يك مزيت رقابتي تاكيدكرده‌اند . خيلي از سيستمهاي اطلاعاتي تحت عنوان «استراتژيك» طبقه بندي شده‌اند. چرا كه آنها مستقيما استراتژيهاي كليدي كسب و كار را پشتيباني مي‌كنند. براي مثال، سيستمهاي اطلاعاتي مي توانند كمك كنند كه سازماني از استراتژي توليدكننده كم‌هزينه بودن خود پشتيباني نمايد. سيستم كنترل موجودي WAL- MART نمونه اي كلاسيك است از چنين سيستمي. سيستمهاي اطلاعاتي مي توانند از استراتژي ارائه محصولات ياخدمات تخصصي كه شركت را از ساير شركتها درآن صنعت متمايز مي كند پشتيباني كنند. معرفي سيستمهاي ردگيري online بسته‌هاي پستي توسط Federal Express كشش صنعتي را موجب شد كه هم‌‌اكنون اغلب شركتهاي حمل‌ونقل از‌آن پيروي مي كنند.

سيستمهاي اطلاعاتي همچنين مي‌توانند از استراتژي فروش به بازاري خاص يا كسب موقعيته مناسب براي يك پروژه پشتيباني كنند. Owen- Corning يك سيستم اطلاعات استراتژيك بوجود آورد كه فروش محصولات عايق خانه را با ارائه يك سيستم ارزيابي كارائي انرژي طراحي ساختمان به مشتريانش فراهم نمود.

گرچه خيلي از پروژه هاي فناوري اطلاعات سيستمهاي اطلاعاتي استراتژيك توليدنمي كنند يا باتوجه فوق‌العاده عموم مردم مواجه نمي شوند، ليكن حياتي است كه فرآيند برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات با تحليل استراتژي كلي سازمان شروع شود. يك سازمان مي بايست استراتژي براي استفاده از فناوري اطلاعات بوجود آورد تا تعريف كند چگونه فناوري اطلاعات اهداف سازمان را پشتيباني خواهدنمود .طرحهاي واستراتژيهاي فناوري اطلاعات مي بايست باطرحهاي استراتژيك و استراتژيهاي سازمان همسو باشند. بيشتر سازمانها با هزاران مشكل و فرصتهايي براي بهبود مواجه هستند.

اهداف

پس از مطالعه اين فصل، قادر خواهيد بود:

1-  اجزائي را كه مديريت دامنه راپراهميت خواهند كرد را درك كنيد.

2-   فرآيند برنامه ريزي استراتژيك را شرح دهيد، روشهاي مختلف انتخاب پروژه مثل تحليل ارزش خالص فعلي، مدل امتياز دهي وزن داروكارت امتيازتراز شده رابكارگيرد، واهميت ؟ را ؟ ايجاد درك كنيد.

3-  فرآيند برنامه‌ريزي دامنه را و مندرجات اظهارنامه را توضيح دهيد.

4- فرآيند تعريف دامنه را بحث كنيد وبا استفاده ازروشهاي قياس، ازبالا به پايين به بالا، و برازش فكري يك ساختار تفكيك در(WBS) بسپاريد.

5- اهميت تاييد اعتبار دامنه و كنترل تغييرات دامنه را براي پرهيز از گسترش دامنه در پروژه‌هاي فناوري اطلاعات درك  كنيد.

6- شرح دهيد كه چگونه نرم‌افزار مي تواند درمديريت دامنه پروژه كمك كند.

مطالعه موردي ابتداي فصل:

Kim Nguyen جلسه پروژه را براي كمك به تعريف دامنه پروژه ارتقا فناوري اطلاعاتي راكه هفته پيش توسط مديريت ارشد به وي واگذار شده بود، هدايت مي‌كرد. اين پروژه براي پياده كردن چند برنامه كاربردي با اولويت بالا و Intetnet- besed كه شركت درحال ايجادآنها بود ضروري بود. اين پروژه ارتقا دربرگيرنده ايجاد و پياده كردن يك طرح بود كه بر طبق آن تمامي دارائي‌هاي فناوري اطلاعات كارمندان در طي 9ماه از استاندارهاي جديد شركت تبعيت كنند.

اين استاندارها حداقل هاي تجهيزات مورد نياز براي هر يك از كامپيوتر هاي روميزي و همراه رامشخص مي كرد مثل نوع پردازشگر، تعداد حافظه ، اندازه ، hard desic نوع اتصال شبكه، نرم افزار و kim مي دانست كه براي ارتقاء كامپيوترها، آنها مي بايست درابتدا موجودي دقيقي از تمامي سخت‌افزارها، شبكه‌ها و نرم‌افزارهائي كه در حال حاضر در سرتاسر شركت كه 2000 نفر كارمند دارد تهيه كنند.

Kim با ساير ذيفعان كاركرده بود تا منشور پروژه‌‌اي راكه اهداف كليدي پروژه را شرح مي‌داد، ايجاد كنند. اوهمچنين به مدير كل اطلاعات (CIO) كمك كرده بودتا مورد كاري براي توصيه سرمايه‌گذاري پروژه نوشته شود. منشور پروژه شامل تخمينهاي سرانگشتي ازهزينه و زمنبندي پروژه وامضاهاي ذينفعال كليدي پروژه بود. KIM از اعضاء تيم خود وساير ذينفعان براي جلسه‌اي به منظور طرح و تعريف بيشتر دامنه پروژه دعوت به عمل آورد. او مي ‌خواست درخصوص اينكه چه چيزهايي در پروژه مي بايست انجام گيرد، چه كسي چه كاري انجام خواهد داد، وچگونه مي توانند از گسترش خزشي دامنه پرهيز كنند، نظر تك تك آنها را بداند.؟kim پيشنهاد داده بود كه تيم با تعريف موضوعات قابل عرضه در پروژه شروع بكار كنند و سپس يك اظهار نامه دامنه و ساختار تفكيك كار (WBS) بوجود آورند.  Kim به اهميت تعريف موضوعات قابل عرضه واقف بود. وليكن كاملا مطمئن نبود كه از كجا مي بايست شروع به تهيه WBS نمود. وي بيش از آن از WBS هدايت مي كرد. او همچنين مي دانست كه شركت در مورد اندازه گيري عملكرد بسيار جدي است و بنابراين يك WBS خوب اساس عملكرد دامنه،زمان، وهزينه بوده از كجا مي‌بايست شروع كند؟

مديريت دامنه پروژه چيست؟

از فصل 2 بخاطر آوريد كه چنديد عامل در موفقيت پروژه همراه هستند. خيلي ازاين عوامل، مثل درگيري كاربر با كار، اهداف روشن كاري، دامنه كمينه شده، و نيازهاي اساسي شركت، اجزاء مديريت دامنه پروژه هستند. William v. levban مدير برنامه مدرسه عالي مديريت keller ،از عدم تعريف صحيح پروژه ودامنه به عنوان دلايل اصلي شكست نام مي برد.

ارتباط وتعامل بین فرایندهای اجرایی رابه شرح ذیل ارائه نموده است:

- اجرای برنامه پروژه: انجام کلیه فعالیتها مطابق برنامه پروژه می باشد.

- اطمینان کیفیت: ارزیابی کلی ازنحوه اجراوتعیین بسته مناسب برای اجرای پروژه متناسب باکیفیت موردتوجه دراستانداردهای به کارگرفته شده درپروژه می باشد.

- بهبودسازمان: تهیه وتدوین وبهبود نحوه استفاده ازمهارتهای فردی وگروهی،به منظورافزایش توان اجرایی درپروژه می باشد.

- توزیع اطلاعات: تدوین اطلاعات وتوزیع زمانمندومنظم اطلاعات بین سطوح مختلف متولیان پروژه است.

- درخواست: اخذ پیشنهادات فنی ومالی متناسب بانیازهای پروژه می باشد.

- انتخاب تامین کنندگان کالا: انتخاب منابع تامین کالاومواد ازبین سازندگان وفروشندگان است.

- عقدقرارداد وراهبردی پیمان: انجام مدیریت کامل برارتباطات مجری باسازندگان وفروشندگان کالاوموادپروژه می باشد.

• ·      فرایندهای کنترلی:

درطول اجرای پروژه همواره می بایستی کلیه فعالیتها مورد ارزیابی قرارگرفته وبامقایسه برنامه وعملکرد،اختلافات احتمالی مشخص گردد.شرایط ونحوه اقدامات کنترلی وفرایندهای مربوطه دراغلب پروژه هامشترک می باشد.درهنگام اجرای تعهدات،اختلاف بین برنامه و عملکردتاحدی طبیعی است.این اختلافات وانحرافات،دستیابی به نتایج پروژه رابه مخاطره می اندازد.لذالازم است تا دائما با انجام فرایندهای کنترلی،برنامه اجرای پروژه تعدیل و متناسب گردد.اگرفعالیتهایی به تعویق افتادمی بایستی مجددا باتغییرزمانبندی وبودجه بندی آنها مسیراجرای پروژه رااصلاح وبه سوی هدف رهنمون ساخت.

دراجرای فرایندهای کنترلی،اقدامات پیش گیرانه(برای پیش دستی درمواجهه بامشکلات) نیز  می بایستی مدنظرمجریان قرارگیرد.

- کنترل یکپارچه تغییرات: هماهنگی تغییرات درکلیه ارکان ومشخصه های پروژه می باشد.

- ممیزی دوره ای محدوده: مطابقت فعالیتهای اجرایی بامحدوده کارپروژه است.

- کنترل تغییرات محدوده: انجام اقدامات کنترلی برروی تغییرات محدوده کارپروژه است.

- کنترل زمانبندی: انجام اقدامات کنترلی برروی تغییرات زمان اجرای فعالیتهای پروژه است.

- کنترل کیفیت : مشاهده بررسی وکنترل نتایج فعالیتهای اجرایی برای تعیین تناسب آنها با استفاده ازاستانداردهای کیفیت موردقبول دراجرای پروژه وشناسایی راه حلهای کاهش اختلافات احتمالی وافزایش رعایت دقیق استانداردهای کیفیت می باشد.

استفاده ازمجموعه فرایندهای فرعی وکمکی بستگی زیادی به ماهیت پروژه دارد.به عنوان مثال شرایط اجرای بسیاری ازپروژه ها به نحوی است که نیازمند توجه ویژه به فاکتورهای ریسک پروژه نیست. ولی دربرخی ازپروژه هااین بعکس می باشد.مجموعه فرایندهای فرعی وکمکی همواره دراجرای فرایندهای برنامه ریزی موردتوجه بوده وبه شرح ذیل هستند:

- برنامه ریزی کیفیت: تعیین استانداردهای موردقبول برای اجرای فعالیتهاوتحقق اهداف پروژه وهمچنین تعیین روشهای به کارگیری آنها درطول پروژه است.

- برنامه ریزی سازمانی: تبیین وتدوین واگذاری مسولیتها واختیارات لازم به مجریان برای اجرای پروژه وتعیین ارتباطات فی مابین می باشد.

- جذب نیرو: جذب وبه کارگیری منابع انسانی موردنیاز واختصاص به انجام امورمشخص درپروژه است.

- برنامه ریزی ارتباطات: تدوین اقلام اطلاعاتی درسیستم ارتباطات متولیان پروژه و گروههای تولیدکننده ومصرف کننده اطلاعات درسطوح مختلف وهمچنین روشهای ارسال ودریافت اطلاعات فی مابین آنهاست.

- تبیین ریسک: تعیین ریسک احتمالی موثردراجرای پروژه و تدوین مشخصه های آنها       می باشد.

- تجزیه وتحلیل کیفی ریسک: تجزیه وتحلیل مشخصات ریسک وتعیین اولویت هریک از آنها درتحقق اهداف پروژه می باشد.

- تجزیه وتحلیل کمی ریسک: ارزیابی مقداری احتمال واثرریسک وتعیین سطح معنی دار بودن آنها برای اهداف پروژه می باشد.

- برنامه ریزی واکنش به ریسک: تدوین رویه ها واجرای تکنیکهایی است که باتوجه به ریسک موجود،موجب افزایش فرصتهاوکاهش تهدیدها درپروژه می گردد.

- برنامه ریزی تدارکات: تعیین نیازمندیهای پروژه به کالاوموادوچگونگی تحصیل آنها برای اجرای پروژه می باشد.

- برنامه ریزی درخواستها: تدوین دقیق مشخصات کالا وموادلازم برای تحقق هریک ازفعالیتها وتعیین منابع بالقوه وتامین ودستیابی به آنهااست.

هریک ازگروههای فرایندی(پنجگانه) نیزازمجموعه فرایندهای کاملا مشخصی تشکیل شده اند،که با یکدیگرمرتبط هستند.این ارتباط به صورت خروجی هریک وورودی دیگری         می باشد.هریک ازفرایندها ازسه بخش مجزای زیرتشکیل شده اند:

- ورودی: شامل مدارک ومستندات ونتایج متخذه ازفرایندهای اجرائی ماقبل می باشد.

- ابزاروتکنیکها: شامل رویه ها،تکنیکها وابزارهای لازم برای استفاده ازورودیها،اجرای فرایندوکسب خروجی هاست.

- خروجی ها: شامل مدارک ومستندات ونتایج حاصل ازاجرای فرایند می باشد.

• فرایندهای اصلی وعمده:

اجرای برخی ازفرایندهای برنامه ریزی درکلیه پروژه ها ضروری است ولزوم اجرای آنها ورعایت تقدم وتاخربین آنان بدیهی واجتناب ناپذیراست. به عنوان نمونه قبل ازتعریف فعالیتهای یک پروژه،زمانبندی وبودجه آنها عملامیسرنیست.

فرایندهای اصلی وعمده برنامه ریزی که می توانند بطورمکرردرطول اجرای پروژه در سازمانهای متعددوهمچنین به موازات شروع وادامه یک یاچند مرحله ازپروژه تحقق یابد به شرح ذیل هستند:

- برنامه ریزی محدوده: تدوین محدوده کارکه به عنوان پایه اتخاذ کلیه تصمیمات درپروژه است.

- تعریف محدوده: تشریح وتفکیک اهداف بلندمدت وکلان به اهداف کوتاه مدت مشخص به منظورمدیریت دقیق برآنهاست.

- تعریف فعالیتها: تعیین دقیق فعالیتهای قابل انجام برای حصول به نتایج واهداف کوتاه مدت  می باشد.

- توالی فعالیتها: بررسی وتدوین ارتباطات بین هریک ازفعالیتها باسایرین است.

- برآوردمدت زمان فعالیتها: برآورد مدت زمان لازم برای اجرای هریک از فعالیتها بطور مستقل می باشد.

- تهیه زمانبندی: تجزیه وتحلیل ارتباط بین فعالیتها،مدت زمان اجراومنابع موردنیازهریک ازآنها برای تهیه برنامه زمانبندی پروژه می باشد.

- برنامه ریزی مدیریت ریسک: با اتخاذتصمیم درنحوه مواجهه بارویدادهای بالقوه،مخاطره آمیزوبرنامه موردنیازدرمدیریت ریسک پروژه می باشد.

- برنامه ریزی منابع کاری: بررسی وتعیین نوع ومیزان کاری(شامل نیروی انسانی،مواد، ماشین آلات،ابزار)برای تحقق هریک ازفعالیتهای پروژه است.

- برآوردهزینه: محاسبه وبرآوردکل بودجه موردنیازبرای اجرای پروژه می باشد.

- برنامه ریزی بودجه: تسهیم وتخصیص بودجه به هرمجموعه ازفعالیتهادرمحدوده بودجه کلی پروژه است.

- تهیه برنامه پروژه: جمع بندی،یکپارچه سازی ومستندسازی فرایندهای برشمرده شده فوق دریک مجموعه مدون وقابل ارائه می باشد.

برای اجرای هرپروژه، مجموعه ای ازفرایندهای مختلف صورت می گیرد. یک فرایند شامل «مجموعه فعالیتهای لازم الاجرا برای حصول به یک نتیجه مشخص» است.این فرایندهاتوسط مجریان پروژه انجام می شود. اغلب این فرایندهابه دو دسته ذیل تفکیک می گردند:

فرایندهای مدیریت پروژه: که شامل تشریح وسازماندهی فعالیتهای پروژه می باشد. این فرایندهادراغلب پروژه ها ودرزمانهای مختلف قابل اجرامی باشد.

فرایندهای تهیه محصول پروژه: که شامل تهیه،تولیدوارائه محصول پروژه می باشد.این فرایندها عمدتا درغالب تعیین چرخه حیات پروژه بیان می گردند.ازابتدا به انتها پروژه تعامل مدلومی بین دودسته فرایند فوق برقرارمی باشد.به عنوان نمونه تعیین محدوده کارپروژه بدون درک کافی ازچگونگی تهیه،تولیدوارائه محصول آن نمی باشد.

• ·       گروههای فرایند:

فرایندهای مدیریت پروژه درقالب یکی ازپنج گروه ذیل انجام می شوند:

فرایندهای آغازین: تشخیص،تدوین وارائه مراحل وفعالیتهای لازم برای شروع پروژه می باشد.

فرایندهای برنامه ریزی: تبیین وتعیین اهداف وانتخاب راهکاربهینه برای کسب نتایج موفقیت آمیزوایفای کامل تعهدات می باشد.

فرایندهای برنامه ریزی: تبیین وتعیین اهداف وانتخاب راهکاربهینه برای کسب نتایج موفقیت آمیز وایفای کامل تعهدات می باشد.

فرایندهای اجرایی:  مجموعه عملیات هماهنگی بین کلیه ارکان اجرائی پروژه مطابق برنامه می باشند.

فرایندهای کنترلی: مجموعه فعالیتهای کسب اطمینان ازدستیابی به اهداف پروژه می باشد دراین فرایندهابرای جبران خطاهای احتمالی ازتکنیکهای ارزیابی عملکرد،اندازه گیری، پیشرفت وانجام اقدامات اصلاحی درمواقع ضروری استفاده می شود.

فرایندهای اختتامی: مجموعه فعالیتهای مطابقت مراحل اجراشده واهداف ازپیش تعیین شده پروژه می باشد.